COLEGIO DE POSTGRADUADUADOS
INSTITUCION DE ENSEÑANZA E INVESTIGACIÓN EN CIENCIAS AGRÍCOLAS
PROPUESTA INSTITUCIONAL DE REESTRUCTURACIÓN INTEGRAL
PARA LA MODERNIZACIÓN DEL COLEGIO DE POSTGRADUADOS
(Versión 3, Consensuada por el H. Consejo Técnico y el
Comité Pro Nuevo Colegio de Postgraduados )
H. Junta Directiva del Colegio de Postgraduados
6 de
abril de 2004
1.
Antecedentes.................................................................................................................... 7
Transitorio Segundo del PEF – 2004 y Organización de la
Comunidad Académica..... 7
2.1. Políticas Gubernamentales y Leyes para el Sector
Rural.................................... 9
3.1. Ley General de Educación y Ley para la Coordinación
de la Educación Superior 19
3.3.2. La educación de postgrado en ciencias agrícolas..................................... 21
3.3.3. Demanda de profesionales en
ciencias agrícolas en México.................... 22
4.1. La Investigación Agropecuaria y Forestal en México......................................... 25
4.3. Sistema Nacional de Investigación y Transferencia
de Tecnología................. 28
6.2.1. Valorar y aprovechar la
riqueza cultural y recursos humanos disponibles 35
6.2.3. Aprovechar la diversidad
tecnológica de los sistemas de producción..... 36
6.2.5. Mejorar los sistemas de
producción pecuaria............................................. 37
6.3. El papel del Colegio de Postgraduados ante los
retos y oportunidades del Sector 39
6.4. Algunas aportaciones del Colegio de Postgraduados...................................... 41
7.1 Objetivos y desarrollo del Colegio de Postgraduados....................................... 48
7.2.1. Estructura general y
funcionamiento en la Sede.......................................... 51
7.6.5. Productividad de Profesores
Consejeros en graduación........................... 73
7.6.6. Opinión de estudiantes sobre
aspectos académicos................................. 76
7.7.1. Resultados de investigación
en tesis de grado durante 2002 y 2003...... 78
7.7.2. Concordancia con las cadenas
productivas definidas por la SAGARPA 79
8.1. Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades
y Amenazas (FODA)... 84
Anexo
1. Decreto de creación del Colegio de Postgraduados............................. 157
Anexo
2. Estructura organizacional y funcional del Colegio de Postgraduados.. 161
Anexo
5. Metas multianuales de los indicadores estratégicos del Colegio de
Postgraduados 182
Anexo
6. Detalle de la estructura organizacional propuesta para el Colegio de
Postgraduados 200
Introducción
El Estado tiene la responsabilidad histórica e
indeclinable de crear y sostener la estructura institucional e implementar los
mecanismos necesarios para promover el desarrollo del país y atender las
necesidades de la sociedad, en particular las del Sector Rural. Como parte del
conjunto de acciones para atender esta responsabilidad, se creó el Colegio de
Postgraduados (CP) en
1959 como una institución pública estratégica para el desarrollo social del sector
agropecuario y forestal de México, con el mandato de atender la formación de
recursos humanos al más alto nivel académico, generar conocimiento para
contribuir al fortalecimiento de instituciones y organizaciones involucradas en
la generación, multiplicación y difusión de la tecnología, y al incremento de
la capacidad productiva de dicho sector.
El CP ha sido pionero en el establecimiento de
nuevas áreas de investigación y escuelas de pensamiento, las que han marcado
directrices en México y Latinoamérica. Desde su fundación ha contribuido al
desarrollo rural del país y tiene un reconocimiento nacional e internacional en
la formación de recursos humanos en el ámbito agropecuario; cuenta con una
plantilla académica que ha contribuido significativamente al desarrollo social
y generado aportaciones importantes al conocimiento científico y al desarrollo
tecnológico.
El desarrollo de la institución fue intenso durante
la primera mitad de su existencia, pero debido a las crisis económicas y
políticas de las dos últimas décadas, su evolución y respuesta a la sociedad se
han visto limitadas. Ante un sector rural con niveles crecientes de pobreza,
migración e importaciones de granos y alimentos, el CP, a pesar de sus limitaciones
presupuestales, ha desarrollado una capacidad institucional significativa,
ciertamente perfectible, que le permite refrendar su vigencia estratégica y
compromiso social.
Por ello, la H. Junta Directiva (HJD) del CP
consideró necesario consolidar la pertinencia y reconocimiento social de la
institución, por lo que instruyó al Colegio a elaborar una propuesta de
reestructuración y modernización que le permita responder más adecuada y
eficientemente a las necesidades de la sociedad mexicana del siglo XXI. Para
esto, se integró información derivada de la consulta interna del CP a través de
los Órganos Colegiados y su comunidad académica, y de una consulta externa para
identificar demandas y recibir opiniones del quehacer que se espera del nuevo
CP. La consulta interna se basó en la opinión de estudiantes en activo,
egresados y profesores. La consulta externa consistió en invitar a funcionarios
de la Secretaría de Agricultura, Ganadería, Desarrollo Rural, Pesca y
Alimentación y del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología, integrantes del
Comité de Evaluación Externa del Colegio, líderes de organizaciones de
productores, al director del Fideicomiso de Riesgo Compartido y al
representante en México del Instituto Internacional para la Cooperación en la
Agricultura, así como a legisladores, expertos en Derecho Constitucional, Derecho Administrativo, y en órganos de
gobierno de Instituciones de Enseñanza Superior.
Con base en las consultas, se trabajó en
subcomisiones conformadas por académicos, el Comité Pro Nuevo Colegio de
Postgraduados (CPNCP) y miembros del H. Consejo Técnico (HCT), y se generaron
documentos de trabajo que fueron sometidos al análisis de Cuerpos Colegiados y
comunidades de Institutos y Campus. Dicho proceso retroalimentó y enriqueció las
propuestas iniciales generadas por el HCT y el CPNCP, que fueron sometidas a la
consideración de la HJD en enero de 2004.
La presente es una nueva versión, resultado del
trabajo de una comisión conjunta del HCT y CNCP, instaurada ex profeso por el
Dr. Víctor Villalobos Arámbula, en su calidad de Presidente Suplente de la HJD,
que considera las recomendaciones de la HJD y opiniones de diferentes
instancias de consulta interna y externa
Esta propuesta de reestructuración integral de
modernización del CP se basa en los principios de congruencia con su naturaleza académica;
pertinencia social; compromiso con un modelo de desarrollo sustentable; órganos
de gobierno y ejercicio de autoridad ejemplares; innovación y certificación de
la calidad de sus procesos académicos y administrativos. Se sugiere además un
elemento de certeza jurídica que le permitiría cumplir cabalmente con su misión
y objetivos institucionales para responder más eficiente y ágilmente a las
demandas de la sociedad.
1.
Antecedentes
Proyecto
de Reestructuración
El 11 de abril de 2002, la H. Junta Directiva del
Colegio de Postgraduados instruyó a su titular que presentara una propuesta de
reestructuración administrativa de la institución. La propuesta incluyó una
nueva cadena de mando que buscaba una administración más flexible, basada en el
concepto de estructura con base en las funciones establecidas en la misión del
propio Colegio: enseñanza, investigación, servicio y una función adicional necesaria
que es la administración. Esta propuesta planteó la creación, entre otras
estructuras, de una Dirección de Enseñanza; una Dirección de Investigación y
Desarrollo Tecnológico con un puesto nuevo de Programación Maestra en la
Investigación; una Dirección de Vinculación; una Dirección de Administración
con las áreas de Calidad Total, Adquisiciones, Finanzas, Recursos Humanos e
Informática, en las que se harían todas las funciones administrativas, y un
área Jurídica, como un enlace para contratación externa de todos los servicios
jurídicos que requiere la institución; la transformación de Montecillo en un
Campus y la creación de una Coordinación de Campus.
Posteriormente, en su primera reunión extraordinaria
celebrada el 19 de marzo de 2003, la H. Junta Directiva aprobó la siguiente
recomendación del Comité de Evaluación Externa del Colegio como Centro Público
de Investigación: Que se solicite al Colegio de Postgraduados analice la
problemática de la educación agropecuaria en México, así como la de revisar el
cambio de sector de la institución, tomando el acuerdo:
Acuerdo 03.01.03.ex: La H. Junta Directiva solicita al
Colegio de Postgraduados presentar en la Primera Reunión Ordinaria 2003 de este
Órgano de Gobierno, un primer análisis sobre la problemática nacional y la
educación agropecuaria, así como evaluar el costo-beneficio sobre la
conveniencia de sectorizar a la Institución en SAGARPA o CONACYT. Asimismo le
solicita presentar una estrategia para acceder a fondos no fiscales que le
permitan la capitalización en la infraestructura del Colegio.
Transitorio
Segundo del PEF – 2004 y Organización de la Comunidad Académica
El 7 de noviembre de 2003 se conoció el Proyecto de
Presupuesto de Egresos de la Federación 2004, en cuyo Transitorio Segundo se
planteó la desincorporación del Colegio de la Administración Pública Federal.
Como respuesta a esta iniciativa, la Comunidad Académica del Colegio de
Postgraduados (CACP) se organizó internamente y decidió constituir un Comité
ProDefensa del Colegio, con tres objetivos básicos:
1)
Evitar la desincorporación del CP
2)
Gestionar un incremento al presupuesto
fiscal para el CP, tradicionalmente exiguo e insuficiente para cumplir su
misión fundamental y
3)
Obtener la autonomía jurídica
La motivación para alcanzar el objetivo de autonomía
se reforzó con la propuesta emanada del propio Secretario de SAGARPA (y dada a
conocer por el Director del CP a la CACP), así como de miembros de la HJD e
Invitados Especiales, incluyendo legisladores, que se presentaron ante la CACP
y señalaron la necesidad de redefinir una nueva Institución, en cumplimiento al
mandato de la HJD expresada en el:
Acuerdo 01.04.03
ex.
Con fundamento en el Artículo
58, Fracción VIII de la Ley Federal de Entidades Paraestatales y el Artículo
14, Fracción II del Reglamento Interior del Colegio de Postgraduados, la H.
Junta Directiva instruye al Director General a elaborar una propuesta de
reestructuración integral para la modernización de la Institución que provenga
de la consulta interna a través de los Órganos correspondientes, y externa con
aportaciones de Instituciones especializadas. Esa propuesta deberá ser
presentada a este Órgano de Gobierno en la segunda semana de enero de 2004.
Para tal fin los integrantes de la H. Junta Directiva acuerdan apoyar al
titular en los trabajos necesarios para elaborar la propuesta en el ámbito de
competencia de cada uno de ellos.
Durante este proceso la CACP ha fortalecido la visión,
pertinencia social y alcance de las potencialidades y debilidades de la
institución con base en los mensajes recibidos a través de legisladores, de la
comunidad científica y tecnológica, así como
de la opinión pública. La CACP está convencida de que el CP debe
reestructurarse y fortalecerse para responder mejor a las condiciones del
entorno y a las demandas de la sociedad utilizando al máximo sus
potencialidades y corrigiendo sus debilidades.
2.
Situación y Retos del Sector Rural en México
El sector rural se encuentra inmerso en un entorno que
obligadamente debe ser considerado en la política de desarrollo sectorial. Los
factores que definen dicho entorno incluyen: la apertura comercial y
globalización a partir de la década de 1980; las profundas reformas
estructurales a la economía; las modificaciones al marco jurídico que incide en
el medio rural; la profundización de la democracia en la vida nacional; el
creciente protagonismo de la sociedad rural; la persistencia de la pobreza
extrema en el campo mexicano y el aumento del interés público en la
preservación y aprovechamiento sostenible de los recursos naturales. Bajo este
contexto, la política de fomento sectorial está condicionada a un modelo de
nación que requiere finanzas públicas sanas y un adecuado nivel de precios de
mercado, determinado por una población mayoritariamente urbana que demanda una
oferta segura y diversificada de alimentos con calidad, al más bajo precio. Lo
anterior coadyuva a que persistan términos de intercambio desfavorables entre
los espacios rural y urbano.
2.1.
Políticas Gubernamentales y Leyes para el Sector Rural
El Plan Nacional de Desarrollo 2001-2006 establece la necesidad de
aumentar las oportunidades en el sector rural para desarrollar proyectos
productivos y ampliar la infraestructura digital
que atienda a los grupos más rezagados del desarrollo. Señala como tareas para
el sector rural y las zonas marginadas el ampliar la cobertura educativa formal
y no formal, y promover la transferencia de tecnología apropiada y esquemas
financieros que incluyan criterios de conservación y que estimulen el
desarrollo de actividades alternativas que promuevan la creación de un mayor
valor agregado.
Asimismo, declara como acciones sustantivas la búsqueda de apoyos para
aumentar la inversión en tecnologías adecuadas, la integración de los
productores primarios a cadenas productivas, la inversión en programas de
producción integrales y de empleo temporal que eviten la descapitalización de
los activos productivos, así como el impulso a procesos de reconversión de
productores primarios y nuevas actividades económicas que complementen los
ingresos de los trabajadores del campo; todo ello de acuerdo con el entorno
socioeconómico, cultural y ambiental de estas comunidades. Esta estrategia
considera como una de sus prioridades otorgar apoyo a las mujeres del sector
rural cuya participación es cada vez más importante en la fuerza laboral del
campo.
El Programa Sectorial de SAGARPA (PSS) considera como estrategia el
desarrollo rural territorial, con un enfoque inicial de trabajo en
microcuencas, subcuencas y cuencas hidrográficas, atendiendo los aspectos
productivos, la vocación de la tierra y la mejora continua del medio ambiente.
Para la agricultura de riego propone hacer más eficiente el uso del agua.
Una estrategia fundamental del PSS es el apoyo a productores que lleguen
al consumidor mediante asociaciones verticales. Para lograr esto un requisito
indispensable es la capacitación adecuada, la organización para la producción y
la eficiencia en los procesos productivos. La oferta de alimentos inocuos que
garanticen la salud de la población es una exigencia creciente del consumidor,
por lo que estas organizaciones requieren apoyos para elevar la calidad y
garantizar alimentos sanos e inocuos.
El PSS reconoce que no se puede concebir la mejora del campo sin la
participación armoniosa de aquellas dependencias responsables del medio
ambiente, agua, salud, economía, reforma agraria y desarrollo social, además de
las instancias estatales y municipales. Este esfuerzo de federalización debe
incluir la participación de los productores en las decisiones a través de los
consejos nacionales, estatales y municipales. El trabajo colectivo debe
traducirse en la conformación, elaboración y difusión de programas visionarios
estatales y regionales con un horizonte amplio de desarrollo y programas especiales
por sistema-producto.
Al desarrollar en forma específica los objetivos estratégicos y líneas
de acción de la institución, se considerarán los programas sectoriales de la
SEMARNAT, SEP, SEDESOL, SECTUR, y otras dependencias del ejecutivo relacionadas
con el desarrollo del sector rural otros.
En su Artículo 15, la Ley para el Desarrollo Rural Sustentable (LDRS)
propone establecer un Programa Especial Concurrente que fomente, entre otras,
las actividades económicas de la sociedad rural; la educación, salud,
alimentación, vivienda, infraestructura, equipamiento comunitario y una
política de población para el desarrollo rural sustentable; el combate a la
pobreza y la marginación; el cuidado al medio ambiente rural, la
sustentabilidad de las actividades socioeconómicas en el campo y la producción
de servicios ambientales para la sociedad; la equidad de género, el impulso a
los programas de la mujer, los jóvenes y la protección de los grupos
vulnerables en las comunidades rurales; el impulso a la cultura y al desarrollo
de las formas específicas de organización social y capacidad productiva de los
pueblos indígenas; la seguridad en la tenencia y disposición de la tierra; la
promoción del empleo productivo, y la capacitación para el trabajo en las áreas
agropecuaria, comercial, industrial y de servicios; y la protección a los
trabajadores rurales en general y a los jornaleros agrícolas y migratorios en
particular.
El Artículo 22 de la LDRS señala que la Comisión Intersecretarial a
través de las dependencias y entidades que la integran, ejecutará las acciones
previstas en la ley, con el apoyo de los órganos desconcentrados y demás
estructuras que se determinen en su reglamento y otras disposiciones
aplicables. El Artículo 33 establece que la Comisión Intersecretarial, con la
participación del Consejo Mexicano para el Desarrollo Rural Sustentable
(CMDRS), integra y coordina la Política Nacional de Investigación, la cual será
de carácter multidisciplinario e interinstitucional considerando las
prioridades nacionales, estatales y regionales, y las necesidades que planteen
los productores y demás agentes de la sociedad rural. Esta política incluye las
medidas para disponer de una instancia con capacidad operativa, autonomía
efectiva y autoridad moral para emitir los dictámenes y resoluciones arbitrales
que se requieran. Se prevé que exista un diagnóstico de los aspectos necesarios
para la planeación del desarrollo rural sustentable y de sus soluciones
técnicas.
El Artículo 34 de la LDRS considera a la investigación y formación de
recursos humanos como una inversión prioritaria para el desarrollo rural
sustentable, por lo que se deberán establecer las previsiones presupuestarias
para el fortalecimiento de las instituciones públicas responsables de la
generación de dichos activos.
El Acuerdo Nacional para el Campo (ANC) considera una perspectiva de
desarrollo nacional a largo plazo, mediante el aumento de la productividad,
rentabilidad, competitividad, transformación y diversificación productiva, que
permitan el aumento de la producción, el ingreso rural, el dinamismo económico
en las zonas rurales, y el aprovechamiento sustentable de todas las
potencialidades productivas del país; así como políticas de desarrollo humano y
social, que permitan reducir de manera efectiva las desigualdades sociales
existentes.
En el ANC se establecen compromisos básicos que incluyen acciones
inmediatas de comercio internacional, de desarrollo económico y de desarrollo
social del sector rural. Se propone una estratificación económica del sector
rural en: a) productores agropecuarios, forestales y pesqueros en general; b)
productores agropecuarios, forestales y pesqueros con menor desarrollo relativo
y con potencial productivo y c) hogares rurales con unidades de producción con
limitada o nula posesión de tierra. Contempla una Política de Fomento
Productivo y Desarrollo Económico y una Política Social para el Desarrollo
Rural Sustentable. Ambas políticas permitirán fortalecer al sector rural como
motor de la economía regional y nacional, y alcanzar un desarrollo rural
sustentable que garantice una redimensión social, productiva y económica de la
población campesina, bajo el criterio de paridad urbano-rural que ha sido
enunciado como principio rector del ANC. Todo ello a través de la promoción y transformación
productiva del sector primario, de actividades económicas alternativas y de un
acceso justo a los más elementales satisfactores y servicios públicos, que el
Estado está obligado a proporcionar a todos los mexicanos por igual, sin
importar su ubicación territorial, urbana o rural.
Otras leyes importantes para el sector rural son la Ley General del
Equilibrio Ecológico y Protección del Ambiente, Ley de Desarrollo Forestal
Sustentable, Ley General de Vida Silvestre y Ley de Aguas Nacionales. Por la
naturaleza de este documento no se presentaron en el cuerpo del texto, pero
fueron consideradas en la construcción de la propuesta, y en su momento se
incorporarán específicamente al detallar las acciones. Tratamiento similar
deberá darse a la legislación, normas y convenios internacionales.
2.2.
Diagnóstico del Sector Rural
2.2.1.
Demografía y socioeconomía
El 22% de la
población económicamente activa realiza actividades primarias y el resultado de
su actividad se refleja en una baja continua de su contribución al PIB. No
obstante, la producción de temporal y minifundio permite la supervivencia de
esa población y aporta además elementos de valor a la economía local y regional. Esta
población es de bajos ingresos puesto que alrededor del 84% percibe menos de
dos salarios mínimos, dos terceras partes de esa población se ubican en estados
del centro, sur y sureste del país; en contraparte, el mayor valor de la
producción (80%) se genera en el Altiplano, Bajío, Noreste y Noroeste, regiones
con mayores apoyos gubernamentales en infraestructura y apoyos directos a la
producción.
La pobreza y
los mínimos apoyos a la actividad primaria han conducido a que la población
rural migre al medio urbano, a los Estados Unidos y Canadá, principalmente, lo
que hace más crítico el abandono del campo.
El neoliberalismo ha tenido su impacto en una mejora de la agricultura
empresarial a costa del abandono de la agricultura campesina, la cual ha
quedado totalmente desatendida al desaparecer las instituciones promotoras del
desarrollo agrícola nacional; los programas de apoyo que actualmente han
surgido no son suficientes para vencer el subdesarrollo.
2.2.2.
Agricultura
Alrededor de 30 millones de hectáreas se consideran de vocación
agrícola, de las cuales, escasamente 5.5 millones tienen riego; la superficie
restante es de temporal con las siguientes características: muy bueno, 5.1;
bueno, 3.3; mediano, 8.7; bajo, 4.6 y tierras marginales 2.8 millones de
hectáreas.
Entre 1993 y 1999 la producción media por hectárea aumentó 5%; sin
embargo, este incremento no se ha reflejado en mejores ingresos de los productores
debido a que los precios relativos del sector agrícola disminuyeron en un 25%,
comparado con el nivel general de precios de la economía nacional. Esta
situación no ocurre con los precios de la manufactura de alimentos que en el
mismo periodo fueron 3% superiores a dicho nivel. Los productores agrícolas no
participan en la generación del valor que existe en la transformación de los
productos del campo, debido a su escasa integración a los siguientes eslabones
de las cadenas agroalimentarias.
De 82 distritos de riego, que sostienen el 54% de la
superficie irrigada, solo 40 de ellos han sido parcialmente rehabilitados; el
46% restante es atendido por las Unidades de Riego para el Desarrollo Rural. Se
desperdicia más de la mitad del agua aprovechable por falta de mantenimiento y
modernización de la infraestructura de riego. Las pérdidas de agua, más los
altos costos de extracción, demandan el diseño y aplicación de políticas y
tecnologías para el mejor manejo de este recurso en estas áreas. Políticas similares
son requeridas para las zonas agrícolas de temporal cuya productividad depende
del manejo eficiente del agua de
lluvia y la recuperación de aguas
residuales.
En los últimos diez años la producción de granos básicos y oleaginosos se redujo drásticamente debido a las políticas y condiciones
económicas y de comercialización adversas,
factores que han determinado la reducción de la superficie cosechada. En
cambio, en frutas, hortalizas y cultivos forrajeros, vinculados a mercados
internos y externos más rentables, existe una tendencia de crecimiento
significativa y consistente. En estos cultivos se concentra la organización
para la producción, el progreso técnico, la inversión y el acceso a canales
modernos de comercialización.
2.2.3. Ganadería
La ganadería es la actividad productiva más diseminada en el medio
rural, pues se realiza en todas las regiones ecológicas del país y aun en
condiciones adversas de clima. La superficie ganadera en México es
aproximadamente de 110 millones de hectáreas; dos terceras partes se localizan
en áreas con un índice de agostadero bajo. Hasta la década de los 80, la
producción ganadera se basó en un crecimiento horizontal a expensas de una
reducción de las áreas forestales.
La ganadería creció en el período 1990-2000. En materia de carne, la
tasa media de crecimiento anual fue de 4.9%, debido principalmente al consumo
de aves. En leche, la tasa anual de crecimiento fue de 4.3% y en huevo para
plato fue de 6.3%. Las tres principales actividades exportadoras de la
ganadería mexicana son la venta de becerros hacia el mercado norteamericano, de
carne de porcino a Japón y otros países de oriente, y de miel.
Los bajos niveles de producción y productividad de los sistemas
extensivos o de pastoreo se ven afectados por la falta de tecnificación y la ocurrencia de fenómenos climáticos
extremos, lo que conduce al sobrepastoreo que afecta negativamente a la
cobertura vegetal, al suelo y a la captación y recarga de los mantos acuíferos.
Otro factor que afecta la producción ganadera es la aplicación de
políticas gubernamentales que no propician el enlace de los elementos en las
diferentes cadenas producción-consumo, generándose altos costos y baja
competitividad con respecto a productos de importación. Esto ha propiciado una
concentración en empresas integradas o consorcios de productores, con el
eventual desplazamiento de numerosos productores pequeños que buscan otras
alternativas de ingreso, ya sea en el campo o migrando hacia zonas urbanas o al
extranjero.
2.2.4.
Actividad forestal y silvicultura
La superficie
arbolada del país es de 50 millones de hectáreas, el 80% está ocupada por
tierras ejidales y comunales; en muchos casos los derechos de propiedad otorgados a
los miembros de estas comunidades no están definidos de manera adecuada, lo que
produce inseguridad en la tenencia, conduce a una explotación acelerada e
impide inversiones en el desarrollo del sector a largo plazo.
El Sector Forestal en México enfrenta fuertes problemas de tipo social,
económico y ecológico. La problemática social está íntimamente ligada con la
falta de vinculación del hombre con los recursos forestales, los problemas de
inseguridad en la tenencia de la tierra, la organización deficiente para la
producción y capacitación, y el minifundismo. Estos problemas se amplifican por
la falta de organización comunitaria que impide el desarrollo de mecanismos de
planificación, decisión y ejecución de proyectos productivos en las unidades
forestales.
La problemática ecológica del sector, reflejada en una severa
degradación de los recursos forestales del país está asociada a la pobreza del
sector rural y a los problemas económicos y sociales mencionados anteriormente.
La superficie deforestada anualmente es de alrededor de 600,000 ha, con mayor
concentración en la región tropical. No hay políticas adecuadas para el
desarrollo forestal lo que ha propiciado el cambio en el uso del suelo con baja
tasa de rentabilidad en la conversión. En consecuencia, la contribución del
sector forestal al PIB nacional se ha reducido en la última década, pasando de
1.4% en 1990 a 1.1% en el 2000.
La política establecida por la Comisión Nacional Forestal incorpora
propuestas estratégicas para atender la problemática del sector forestal. Las
estrategias se agrupan en cuatro ejes: 1) control y disminución de la presión
externa de los recursos forestales; 2) desarrollo de los recursos forestales;
3) producción maderable e integración con la industria dentro de un esquema de
cadenas productivas, y 4) servicios ambientales asociados a los recursos
forestales.
2.2.5. Pesca
y acuacultura
México dispone aproximadamente de 11,500 km de litoral, 3 millones de km2
de Zona Económica Exclusiva, 358 mil km2 de plataforma continental y
más de 2.9 millones de hectáreas de aguas interiores, en las que se incluyen
1.6 millones de lagunas litorales. La acuacultura participa en la producción
pesquera nacional con poco más de 12 % y representa una alternativa importante
para ampliar la oferta de alimentos en el país, contribuyendo a la seguridad
alimentaria, generación de divisas, estimulando el desarrollo regional al crear
fuentes permanentes de empleo disminuyendo la presión sobre los recursos
pesqueros silvestres, en particular en las riberas.
La acuacultura podría representar en nuestro país más de 40% de la
producción pesquera total en un plazo de diez a quince años. No obstante, su
desarrollo se ha visto obstaculizado por factores como los marcados
desequilibrios en los servicios y apoyos para el funcionamiento de la flota
mayor, la escasa difusión y asimilación de los conocimientos técnicos básicos,
insuficientes apoyos para la transferencia de tecnología, recursos financieros
limitados, infraestructura escasa, imprecisión en la tenencia de la tierra
susceptible de uso acuícola, en especial en las zonas costeras en donde se
requiere rehabilitar más de 600 mil hectáreas de marismas y lagunas.
2.2.6 Otras
actividades productivas del sector
México por sus características orográficas, topográficas, climáticas, y
la concurrencia de dos zonas biogeográficas (Neártica y Neotropical), es
considerado uno de los doce países megadiversos. Estas características le
permiten contar con alternativas de producción viables no del todo explotadas
como las actividades cinegéticas y acciones recreativas y de ecoturismo.
El esquema de Unidades de Manejo para la Conservación de la Vida
Silvestre (UMAS) definidas en la Ley General de Vida Silvestre, marca la pauta
para realizar un manejo integrado de los recursos naturales presentes en los
sistemas de producción. Asimismo, esta Ley enfatiza la implementación de
acciones de ecoturismo. El esquema de UMAS permite opciones de producción para
el sector rural, realizar un uso sustentable de la fauna silvestre y sus
hábitats y generar un mecanismo más controlado del uso de la fauna silvestre y
en general de los recursos naturales.
El uso sustentable de la fauna silvestre a través del sistema UMAS es
relativamente nuevo, de tal manera que una gran superficie del país no ha sido
incluida dentro de este esquema de manejo; los recursos humanos con que México
cuenta para este fin son reducidos; y las instituciones que preparan personal
con estos perfiles son escasas. A pesar de que las acciones de ecoturismo
constituyen una fuente importante de ingresos, no están del todo implementadas
a nivel nacional, y sólo un grupo muy reducido de organizadores o
intermediarios se benefician de esta actividad.
Ante el fenómeno de la globalización y la apertura comercial, uno de los
retos para combatir la pobreza en el sector rural es la búsqueda de opciones de
producción e ingreso que permitan mejorar el nivel de vida de sus pobladores.
Dichas opciones incluyen a los recursos naturales como otro sistema productivo.
Para ser más competitivos se requiere de una fuerza laboral tecnificada y
especializada, un mecanismo de capacitación y transferencia de tecnología,
investigación y desarrollo tecnológico, inteligencia de mercados, acceso a
capital competitivo, institucionalidad especializada, e inversión e innovación
constante. Es necesaria también la organización de productores y su integración
en cadenas productivas, articulación y vinculación del sector agroindustrial
con el sector primario, servicios públicos y privados, y optimización de
recursos y procesos.
2.2.7.
Balanza comercial agroalimentaria
La precaria situación de los sectores agrícola, pecuario y forestal ha
generado una dependencia del exterior, reflejada en saldos negativos en la
balanza comercial agroalimentaria. Actualmente, se tiene producción
insuficiente de varios productos agrícolas para el abasto de las necesidades de
alimentos, como se puede estimar por la importación de varios de esos
productos; en granos, oleaginosas, carnes y lácteos, la dependencia del país
para cubrir su consumo interno aumentó de 16.5% en 1991 a 32% en el 2001. Las
cifras crecen si se considera a la balanza comercial de alimentos y bebidas, lo
cual está relacionado con la producción agropecuaria y la agroindustria; es
decir, la dependencia de la alimentación mexicana del exterior es dramática ya
que creció del 2000 al 2001, lo que indica que hay una necesidad urgente de
aumentar la producción agrícola y de alimentos en México.
En el 2002, la balanza agropecuaria y pesquera fue deficitaria en 1548
millones de dólares y la agroalimentaria en 3410 millones de dólares, montos 26
y 15.7 % superiores a los registrados en 2001, respectivamente (Cuadro 1).
Cuadro 1. Balanza comercial agroalimentaria 2001-2002
(millones de dólares)
|
Concepto |
2001 |
2002 |
Variación
% |
|
Balanza agropecuaria y
pesquera1 |
-
1,229 |
-1,548 |
26.0 |
|
Exportaciones |
3,903 |
3,827 |
-1.9 |
|
Importaciones |
5,132 |
5,875 |
14.7 |
|
Balanza
agroalimentaria2 |
-2,946 |
-3,410 |
15.7 |
|
Exportaciones |
8,132 |
8,291 |
2.0 |
|
Importaciones |
11,077 |
11,700 |
5.6 |
Nota:
los totales y la variación porcentual puede no coincidir por el redondeo de
cifras.
1 Incluye agricultura, silvicultura, ganadería, apicultura, caza y pesca.
2 Incluye (1 y alimentos y bebidas)
Fuentes: CNA. 2003. El Entorno
de los Agronegocios en México, Situación Actual y Perspectivas.
SAGARPA. 2003. Tercer
Informe de Labores de la SAGARPA.
2.2.8.
Estructuras de apoyo
Son aquellas que se dirigen a aspectos específicos fundamentales para la
productividad agrícola (investigación) y lograr satisfactores necesarios para
la sociedad (calidad e inocuidad). Aun logrando los mejores resultados en
productividad y calidad se requiere
adicionalmente para completar el círculo que se inicia en la producción y
termina en la entrega de alimentos sanos al consumidor: financiamiento, seguro
contra el riesgo, y servicios eficientes de mercadeo (transporte,
almacenamiento, envasado, transformación, normalización y certificación) para
impulsar ordenadamente los procesos de producción y comercialización.
Sanidad, calidad
e inocuidad
La globalización obliga a México a orientar su estrategia productiva
para mejorar su competitividad a través de la sanidad de los productos
agropecuarios, la inocuidad de los procesos productivos y la calidad de los
productos en función de las expectativas de los consumidores. Para ello la
SAGARPA, a través del Servicio Nacional de Sanidad, Inocuidad y Calidad Agroalimentaria,
ha iniciado un Programa Nacional de Inocuidad de los Alimentos (PNIA) de origen
animal y vegetal, que integra a los diferentes sectores involucrados en la
cadena productiva de los alimentos, como salud, agricultura, pesquería,
industria, comercio nacional e internacional, consumidores y academia.
Actualmente se cuenta con una cartera de normas y organismos de
certificación para evaluar la calidad de los productos; sin embargo, sus
actividades se orientan a certificar productos dirigidos a mercados de
exportación. Como consecuencia de la apertura comercial se propician riesgos de
diseminación de plagas y enfermedades que afectan a los vegetales y animales de
cada país. Las medidas fitozoosanitarias en algunos casos se han usado como
barreras no arancelarias e ilegítimas para el libre comercio. Esto ha frenado
la mayor concurrencia de los productos mexicanos al exterior.
Financiamiento y
aseguramiento al sector
El crédito en el sector rural además de escaso, no ha sido competitivo
comparado con el que disponen nuestros socios comerciales, por lo que ha
cumplido marginalmente su misión de fomentar y apoyar la productividad, la
competitividad o la reconversión productiva. En 2002 los recursos de crédito al
Sector Agropecuario, Silvícola y Pesquero ascendieron a 53.55 mil millones de
pesos (23.4 % del PIB de ese año), monto que equivale a la mitad de los
recursos de 1990 en términos reales.
Banca de
desarrollo
El sistema BANRURAL fue liquidado en 2003 debido al alto costo operativo
y a la naturaleza misma del sector rural. Fue necesario adecuar y reformar las
instituciones públicas orientadas al financiamiento crediticio del campo, con
la reciente creación de la Financiera Rural como Organismo Público
Descentralizado.
El principal objetivo de los Fideicomisos Instituidos en Relación con la
Agricultura (FIRA) es proporcionar recursos mediante descuentos, préstamos y
garantías a instituciones bancarias, para el beneficio exclusivo de productores
del sector agropecuario, pesquero y agroindustrial. La derrama de recursos por
descuentos al sector ha registrado una caída persistente desde 1994, en buena
medida por la disminución en la demanda de descuentos por parte de la banca.
Las tasas de interés que FIRA ofrece a la banca han perdido competitividad,
la banca múltiple ha disminuido su participación en los esquemas de
cofinanciamiento y descuento, mientras que los recursos de FIRA se concentran
en pocos bancos. La distribución de los créditos por sector económico muestra
que se han presentado cambios significativos. En términos generales, la
importancia relativa de la agricultura ha aumentado a costa de los descuentos
para el sector ganadero.
El seguro agropecuario ha sido otorgado por diversas instituciones
públicas y privadas con diferentes grados de éxito. Las mutualidades del norte
del país operaban seguros agrícolas integrales y ganaderos y fueron base y
origen de la fundación y conformación de ANAGSA, a principios de los años 1970.
En 1990 la empresa fue liquidada y nació Agroasemex, que operaba un seguro
directo con las siguientes características: niveles de indicadores de
solvencia, eficiencia y operación totalmente fuera de los promedios de mercado;
alta concentración de las operaciones en los estados de mayor desarrollo
relativo agropecuario (80 %); deseconomías de escala en sus principales
indicadores; distorsión de los mercados; y falta de revolvencia de capitales en
actividades agropecuarias. Por estas causas fue liquidada en 2002.
Programas de apoyo
al campo
Las políticas agrícolas han generado nuevos programas gubernamentales
que pretenden sustituir a algunas de las instituciones y programas que ya no
existen (i.e CONASUPO). Entre los nuevos programas se pueden mencionar el
PROCAMPO, el Programa kilo por kilo, el Programa de diesel agrícola, ASERCA,
PRODEFOR y PRODEPLAN, entre otros. Afortunadamente, el Acuerdo Nacional Para el
Campo (2003) contempla el restablecimiento de los sistemas nacionales de
crédito y seguro agrícolas, así como de centros de acopio de los productos agrícolas
y del sistema de comercialización y desarrollo de mercados.
3. La
Educación Superior en Ciencias Agrícolas
3.1.
Ley General de Educación y Ley para la Coordinación de la Educación Superior
La Ley General de Educación publicada el 13 de marzo de 2003 señala en
su Artículo 2º el derecho de todo individuo a recibir educación, ya que es el
medio fundamental para adquirir, transmitir y acrecentar la cultura, contribuir
al desarrollo del individuo y la transformación de la sociedad, y es factor
determinante para la adquisición de conocimientos y de la formación del hombre
de manera que tenga sentido de solidaridad social.
La educación que imparta el Estado tendrá, además de los fines
establecidos en el segundo párrafo del Artículo 3º de la Constitución, los
señalados en el Artículo 7º de la Ley: fomentar actitudes que estimulen la
investigación y la innovación científicas y tecnológicas; inculcar los
conceptos y principios fundamentales de la ciencia ambiental, el desarrollo
sustentable, así como de la valoración de la protección y conservación del
medio ambiente como elementos esenciales para el desenvolvimiento armónico e
integral del individuo y la sociedad.
Esta Ley indica que el monto anual que se destine al gasto en la
educación pública y en los servicios educativos, no podrá ser menor a 8% del
producto interno bruto del país, destinando de este monto al menos el 1% a la
investigación científica y al desarrollo tecnológico en las Instituciones de
Educación Superior Pública.
La Ley señala que las instituciones podrán llevar a cabo programas para
incrementar sus recursos propios y ampliar su fuente de financiamiento y que
estos ingresos y bienes de su propiedad estarán exentos de todo tipo de
impuestos federales; también lo estarán los actos y contratos en que
intervengan dichas instituciones. Cuando requieran desarrollar proyectos de
superación institucional y carezcan de fondos para ello, el Ejecutivo Federal
podrá apoyarlas con recursos específicos vía convenios.
3.2.
Ley de Ciencia y Tecnología
En su Artículo 2°, la Ley de Ciencia y Tecnología (LCT), propone una
política que sustente la integración del Sistema Nacional de Ciencia y
Tecnología, con las siguientes bases:
I. Incrementar la
capacidad científica, tecnológica y la formación de investigadores para
resolver problemas nacionales que contribuyan al desarrollo del país y a elevar
el bienestar de la población.
II. Promover, el
desarrollo y la vinculación de la ciencia básica y la innovación tecnológica
asociadas a la actualización y mejoramiento de la calidad de la educación y la
expansión de las fronteras del conocimiento, así como convertir a la ciencia y
la tecnología en un elemento fundamental de la cultura general de la sociedad;
III. Incorporar el
desarrollo y la innovación tecnológica a los procesos productivos para
incrementar la productividad y la competitividad que se requiere a nivel
nacional;
IV. Integrar esfuerzos de
los generadores y usuarios del conocimiento científico y tecnológico, para
impulsar áreas de conocimiento estratégicas para el desarrollo del país;
V. Fortalecer el desarrollo
regional a través de políticas integrales de descentralización de las
actividades científicas y tecnológicas, y
VI. Promover los procesos
que hagan posible la definición de prioridades, asignación y optimización de
recursos del Gobierno Federal para la ciencia y la tecnología en forma
participativa.
La Ley indica que las instituciones de educación superior promoverán la
modernización, la innovación y el desarrollo tecnológicos y asigna prioridad a
los proyectos que estén vinculados con empresas o entidades usuarias de la
tecnología y a proyectos que propongan lograr un uso racional, más eficiente y
ecológicamente sustentable de los recursos naturales, y la creación y
funcionamiento de redes científicas y tecnológicas.
El Artículo 42 establece que el Gobierno Federal apoyará la
investigación científica y tecnológica que contribuya a desarrollar un sistema
de educación, formación y consolidación de recursos humanos de alta calidad. Se
faculta a la SEP y al CONACYT para establecer los mecanismos de coordinación y
colaboración necesarios para apoyar conjuntamente los estudios de postgrado, en
especial los relacionados con el incremento de su calidad, la formación y
consolidación de grupos académicos de investigación, y la investigación
científica básica en todas las áreas del conocimiento y el desarrollo
tecnológico.
La Ley define como Centros Públicos de Investigación a las entidades
paraestatales de la Administración Pública Federal que de acuerdo con su
instrumento de creación tengan como objeto predominante realizar actividades de
investigación científica y tecnológica; que se dediquen a dichas actividades, y
que sean reconocidas como tales por resolución conjunta de los titulares del CONACYT
y de la dependencia coordinadora de sector, al que esté sectorizado el CPI, con
la opinión de la SHCP. Los CPI gozan de autonomía de decisión técnica,
operativa y administrativa en los términos de esta Ley, sin perjuicio de las
relaciones de coordinación sectorial. Dichos centros regirán sus relaciones con
las dependencias de la Administración Pública Federal y con el CONACYT conforme
a los convenios de desempeño que en los términos de esta Ley se celebren.
La investigación y formación de recursos humanos como una inversión
prioritaria para el desarrollo rural sustentable se apoya en el Artículo 34 de
la Ley para el Desarrollo Rural Sustentable, que indica que se deberán establecer
las previsiones presupuestarias para el fortalecimiento de las instituciones
públicas responsables de la generación de dichos activos.
3.3.
Diagnóstico
3.3.1. La
educación agrícola superior del país
La creación
de las instituciones de enseñanza agrícola superior siguió la siguiente
cronología: 1854, Escuela Nacional de Agricultura, con base en las leyes del 20
de octubre de 1843 y del 19 de agosto de 1853; 1867, Instituto Autónomo de
Ciencias y Tecnología de Aguascalientes; en 1906, Escuela Particular de
Agricultura “Hermanos Escobar”; 1923, Escuela Regional de Agricultura Antonio
Narro; y entre 1948 y 1970 se establecieron otras 12 escuelas de agricultura en
diferentes estados del país. Hasta 1959
solo existían seis instituciones de enseñanza agrícola superior con 2000
estudiantes; en 1980 el número de estudiantes fue de 67570 en 58 escuelas y
facultades de agronomía; para 1985 se tenían más de 100 escuelas de agricultura
con una matricula de 84000 estudiantes y un egreso anual de 7500 profesionales.
A partir de este año, las condiciones económicas del país y su impacto en el
Sector Rural deprimieron el mercado de trabajo de tal modo que en 1990 la
Sociedad Agronómica Mexicana reconocía 40000 agrónomos sin trabajo; fenómeno
que se asociaba a la reducción en el interés por una formación profesional
agronómica y la falta de estímulos. Así, entre 1986 y 2000 la reducción de la
matrícula fue de 51.3 %, no obstante el número de egresados se considera alto
para cubrir la demanda actual. Como consecuencia de las limitaciones derivadas
de una política racional a largo plazo
para el agro, así como de financiamiento apropiado, entre otras causas,
paralelamente a la reducción de la matrícula se redujo el número de escuelas y
facultades de agronomía (la matrícula de Ciencias Agropecuarias representa el 2%
de la matrícula del país), y las
que aún operan, están desvinculadas entre sí y del sector productivo. También
la infraestructura para la enseñanza, investigación y difusión es limitada y
obsoleta, con una gran dispersión de enfoques, carreras y programas académicos,
los que a su vez están desfasados respecto a las demandas actuales del sector
productivo.
3.3.2. La
educación de postgrado en ciencias agrícolas
En 1959 se funda el Colegio de Postgraduados (CP), con
las maestrías en Genética, Edafología, Fitopatología y Entomología; en ese
mismo año, en el ITESM en Monterrey se inicia la maestría en Sanidad Vegetal;
en 1971 la Universidad Autónoma Agraria “Antonio Narro” en Coahuila, abre sus
programas de postgrado, y en 1978 la Escuela Superior de Agricultura “Hermanos
Escobar” en Ciudad Juárez, Chihuahua. Ya en 1988 se tenían 36 programas de
maestría reconocidos por el CONACYT, en el área agropecuaria y forestal,
pertenecientes a 15 instituciones.
En el 2002 egresaron del postgrado 37,692 personas, de las cuales 11,285
obtuvieron la especialidad, 25,158 la maestría y 1,249, el doctorado. En
ciencias agropecuarias se graduaron 938: 167 de especialidad, 590 de maestría,
y 181 de doctorado. En 1997 y 2002 egresaron 20,868 y 37,847 postgraduados,
respectivamente. La especialidad creció 165 %, la maestría 11 % y 182 % el
doctorado. La mayor demanda fue para los programas de ciencias exactas y naturales,
y los de ciencias sociales y administrativas, que sumaron 52.0 % de los
graduados en el periodo de estudio; el 2.5 % estuvo integrado por las ciencias
agropecuarias.
En un estudio realizado por el CONACYT, el 27.4 % de las IES están
realizando programas conjuntos con otras instituciones dando como resultado
programas de doctorado fortalecidos y más atractivos para los aspirantes a la
carrera de investigador. Asimismo, 7.7 % de las IES nacionales se han asociado
con universidades extranjeras, para que su personal docente realice estudios
doctorales en estas últimas, y posteriormente se incorpore como
profesor-investigador. Sólo una mínima cantidad de universidades nacionales ha
optado por incorporar en la plantilla de personal a profesores de IES extranjeras
para asegurar la calidad de sus programas académicos.
Para que los programas de doctorado sean más competitivos, deben ser
diseñados con nuevos paradigmas que consideren los avances científicos y
tecnológicos, el marco económico global y la evolución de los métodos de
enseñanza, la organización de las instituciones internacionales exitosas, y los
sistemas de investigación e interacciones entre sector productivo y las IES.
Para lograr el fortalecimiento de los programas de doctorado, se requiere canalizar
más recursos financieros, materiales y humanos a éstas, y continuar con la
promoción de la excelencia académica.
Algunas IES nacionales han certificado parte de sus actividades
académicas mediante la aplicación de las normas internacionales ISO-9000 de
aseguramiento de la calidad. Las instituciones que cuentan con programas de
doctorado y que han logrado la excelencia académica, deberían certificar sus
actividades bajo estas normas, para dar continuidad a sus logros y superar la
calidad de los servicios educativos que ofrecen.
3.3.3. Demanda de profesionales en ciencias agrícolas
en México
Los profesionales deben responder a necesidades laborales derivadas de
las nuevas tecnologías y de su aplicación en los procesos productivos. Las
profesiones deben entrar en constante evolución en función de las necesidades
que día a día impone la economía y los avances científicos y tecnológicos. Para
conseguir este propósito se hace necesario adaptar los planes y programas
educativos a los retos que representa el enlace entre
ciencia-tecnología-sociedad-desarrollo con sustento en la imaginación, el
ingenio, la habilidad creativa y la experiencia.
La ANUIES señala que deberán impulsarse programas en nuevas áreas de
acuerdo con las necesidades de cada región y entidad federativa.
El país requiere recursos humanos preparados al más alto nivel para
desarrollar conocimiento, generar tecnología y participar en la implementación
de la producción en las siguientes áreas: Algunas de las áreas emergentes que
están adquiriendo gran importancia en diversos países son: Bioinformática,
Tecnología del desempeño, Ergonomía visual, Psicolinguistica, Compuecólogía,
Cyberbiblioteconomía, Biomanufacturas y Geoambientalismo, ciencias genómicas y
proteónica, microbiología, entre otras. Además es necesario promover y
fortalecer los postgrados de manera balanceada en áreas como:cultivos
agrícolas, cultivos hortícolas, cultivos industriales, agricultura tradicional,
producción pecuaria (carne, leche, huevo), producción forestal, procesos de
transformación que confieran valor agregado a los productos primarios
(agrícolas, pecuarios, forestales y acuícolas), procesos microbiológicos y
tecnológicos en las prácticas de manejo de suelo y sistemas agrícolas,
aprovechamiento de los recursos bióticos y abióticos para la diversificación de
la producción agropecuaria y forestal (maderables y no maderables), sanidad e
inocuidad en los sistemas agropecuarios y forestales, informática, estadística
experimental, diseño de estrategias de transferencia de tecnología, diseño de
maquinaria y equipo agropecuario y forestal, diseño de maquinaria y equipo
agroindustrial, diseño de estrategias de financiamiento, mercadotecnia y
comercialización, diseño de estrategias para la integración de cadenas
productivas, estrategias de organización rural con fines de producción, rescate
del conocimiento y tecnología tradicional y rescate cultural con la
consideración de la diversidad étnica, manejo y ordenamiento ecológico.
La vinculación de las IES con los sectores social y productivo busca
orientar, retroalimentar y enriquecer las funciones sustantivas de las mismas
con el propósito de ofrecer soluciones a problemas específicos de los diversos
sectores y programas, para el desarrollo económico y social de su entorno.
Entre los beneficios que han generado las actividades de vinculación para las
IES destacan: la actualización de los planes de estudio, la innovación en
métodos de enseñanza-aprendizaje, las estancias de alumnos en empresas, la
creación de fuentes alternas de financiamiento, una mayor aceptación de sus
egresados, la creación de nuevas carreras y/o campos de investigación y, en
general, la mayor pertinencia social de la institución.
El sistema de educación superior atiende marginalmente la formación de
recursos humanos para el sector primario, que aún ocupa casi la cuarta parte de
la PEA del país; el peso de la formación científica y técnica en este sector es
insuficiente para el nivel de desarrollo de México, observándose un alto grado
de incongruencia entre la matrícula de las carreras de Ciencias Agropecuarias,
la población ocupada en el sector y el Producto Interno Bruto generado por el
mismo. La matrícula de Ciencias Agropecuarias continúa disminuyendo en términos
absolutos y relativos, actualmente representa el 2% de la matrícula del país.
En el otro extremo se encuentra el área de Ciencias Sociales y Administrativas
que continúa con el mayor crecimiento, actualmente absorbe el 44% de la
matrícula.
El análisis de la distribución geográfica de los
postgrados del área Agropecuaria y Forestal, entre 1984 y 1988 mostró un fuerte
desbalance, ya que de los 60 programas existentes, 50% se localizaban en las
regiones áridas y semiáridas, 38% en la región Templada y 22% en la Región del
Trópico Seco. Aunque recientemente en el Trópico Húmedo se han establecido
algunos programas de postgrado, esta región requiere mayor atención para
aprovechar su potencial.
4. Desarrollo
de la Investigación en Ciencias Agrícolas
En 1854, se establece el Colegio Nacional de
Agricultura en San Gregorio, D.F., el que se reubicó en 1865 en San Jacinto,
D.F., dando origen a la Escuela Nacional de Agricultura (ENA) que contó a
partir de 1907 con un campo de experimentación agrícola. En 1908 se
establecieron estaciones experimentales en los estados de Tabasco, San Luis
Potosí y Oaxaca.
En 1924, la ENA se traslada a la ex hacienda de
Chapingo, Méx. En 1932 se estableció la Oficina de Campos Experimentales dando
origen en 1947 al Instituto de Investigaciones Agrícolas. En 1941 se creó el
Instituto de Investigaciones Pecuarias, en 1943 la Oficina de Estudios
Especiales, en 1952 el Instituto de Investigaciones Forestales y en 1959 el
Colegio de Postgraduados (CP).
En 1960 la Oficina de Estudios Especiales y el
Instituto de Investigaciones Agrícolas se fusionaron para formar el Instituto
Nacional de Investigaciones Agrícolas. En 1962 el Instituto de Investigaciones
Forestales se transformó en el Instituto Nacional de Investigaciones Forestales
y en 1963 el Instituto de Investigaciones Pecuarias se transformó en el
Instituto Nacional de Investigaciones Pecuarias. En 1985 los tres institutos
nacionales se integraron para formar el actual INIFAP. Además, en 1966 se
establece en México el Centro Internacional para el Mejoramiento de Maíz y
Trigo (CIMMYT).
4.1. La Investigación Agropecuaria y Forestal en
México
La ley para el Fomento de la Investigación Científica y Tecnológica
establece que el Estado debe fomentar la descentralización territorial e
institucional de las actividades de investigación, así como la vinculación de
las instituciones públicas de investigación con empresas. También señala que
los apoyos fiscales deben distribuirse mediante concursos y que las
instituciones que los reciban deben someterse a evaluaciones externas
periódicas. Esta ley creó la figura jurídica de los Centros Públicos de
Investigación, otorgándoles una mayor autonomía técnica, operativa y
administrativa. En 1999 se autorizó la desgravación impositiva de los
incrementos en gastos de innovación en empresas y se permitió a las
instituciones científicas y tecnológicas importar insumos libres de algunos
gravámenes.
Hasta el 2001, la SEP fue el organismo responsable de la política
científica y tecnológica mexicana y de la coordinación de las actividades de
las instituciones que participaban en el sistema institucional de
investigación. En el 2002 el CONACYT se convirtió en un organismo con estatuto
jurídico propio dependiente directamente de la Presidencia de la República. Es
responsable, junto con la SEP, del sistema de estudios de postgrado más
importante del país, administra el Sistema Nacional de Investigadores (SNI) y
mantiene varios centros de investigación CONACYT.
El SNI, creado en 1984, está diseñado para investigadores con nivel de
doctorado y con una alta producción científica. Incentiva la realización de
estudios de doctorado y la investigación académica, pero no la interacción con
otros agentes del sistema de innovación. En 1999 se permitió a los
investigadores participar en el SNI, no sólo con base en publicaciones sino
también por desarrollos tecnológicos y actividades de innovación. En 2002
pertenecieron al SNI 9,200 investigadores, de los cuales 51% se ubicó en los
estados.
El CONACYT aporta recursos para investigación mediante concursos de
proyectos de investigación básica y/o estratégica. En 1998 se estableció el
Programa de Modernización Tecnológica, el cual brinda apoyo económico al sector
privado para adquirir servicios de consultoría, a fin de diagnosticar la
problemática tecnológica de empresas individuales y realizar proyectos
tecnológicos que mejoren los productos y los procesos productivos.
Diversas secretarías de estado (ej. SEP, SAGARPA, SEMARNAT, SE, SENER y
SEDESOL) e instituciones realizan investigación científica y desarrollo
tecnológico en áreas de su competencia, entre estas las siguientes:
1
Instituciones de educación superior. Las principales
universidades públicas que realizan investigación son la Universidad Nacional
Autónoma de México, la Universidad Autónoma Metropolitana y el Instituto
Politécnico Nacional. Tres universidades, dependientes de la SAGARPA, se
dedican especialmente al sector agropecuario: el Colegio de Postgraduados (CP),
la Universidad Autónoma Chapingo (UACH) y la Universidad Autónoma Agraria
Antonio Narro (UAAAN). Recientemente, algunas universidades localizadas en los
estados han iniciado programas de investigación, en ocasiones con universidades
extranjeras.
2
Sector industrial, donde algunas empresas han
desarrollado importantes capacidades de investigación y desarrollo, como por
ejemplo, en biotecnología aplicada a frutas y verduras.
Las instituciones públicas que realizan tareas de investigación en
México funcionan con una considerable capacidad de trabajo pero interactúan
débilmente entre ellas y con el sector productivo. Los salarios de los
investigadores son bajos en comparación con los pagados en otras actividades
profesionales, lo cual los obliga a buscar fuentes complementarias de ingresos,
principalmente a través del SNI, la docencia y los trabajos de consultoría.
Estas actividades aunadas a las crisis económicas recurrentes desincentivan los
trabajos interdisciplinarios y las interacciones con otros agentes dentro del
sistema de innovación. En general, los cambios en el funcionamiento de la
investigación pública se han centrado en los mecanismos de financiamiento, pero
no se han hecho modificaciones substanciales a los sistemas de incentivos que
las instituciones ofrecen a sus investigadores y administradores de la
investigación.
Las instituciones de investigación tienen una fuerte tradición de
mecanismos de decisión centralizados y de poca colaboración entre ellas. A pesar
de que las decisiones sobre las actividades a emprender emanan en general de
las autoridades de las instituciones, éstas tienen poca capacidad para
imponerlas a los investigadores individuales pues los mecanismos de control son
poco eficientes. Las nuevas políticas científicas y tecnológicas dan
preferencia a las demandas tecnológicas de los usuarios para la definición de
prioridades de investigación y han buscado una creciente participación del
sector privado, otorgando apoyos específicos para promover la vinculación con
centros de investigación y desarrollo. Esta situación ha concentrado la
atención y apoyo a la agricultura empresarial descuidando al sector de
subsistencia.
4.2. Origen y utilización de recursos de
investigación
En 2001 los recursos financieros destinados a todas las actividades de
ciencia y tecnología representaron apenas el 0.72% del PIB, del que 57.6%
provino del gobierno, 34.7% del sector privado, 7% de las instituciones de
educación superior y 0.7% de fuentes extranjeras. En 2001, 55% de los recursos
se destinó a investigación y desarrollo, 28% a servicios de ciencia y
tecnología y 17% a educación de postgrado. La asignación de recursos de
investigación por sector económico también se modificó en respuesta a los
cambios estructurales que experimentó la economía mexicana. La proporción del
gasto destinada al sector agropecuario cayó de 32% en 1993 a 7.5% en 2001.
Por otra parte, en 2002 el 18% de los recursos humanos
en investigación se dedicaron a Biología y Química, 10% a Ciencias Médicas, 19%
a ciencias Físico Matemáticas y de la tierra, 11% a Biotecnología y Ciencias
Agropecuarias, 12% a Ciencias Sociales, 13% a Ingeniería y 17% a Humanidades y
Ciencias de la Conducta. En la década de 1990, México hizo un importante
esfuerzo para aumentar la cantidad de profesionales con estudios de postgrado.
La cantidad de estudiantes que obtuvieron el grado de Maestro en Ciencias
aumentó de1990 a 2002 en 494% y el de Doctores en Ciencias en 522%. Para las
ciencias agropecuarias estos incrementos fueron de 201 y 4,525%,
respectivamente. Estos datos registran únicamente a estudiantes en
universidades mexicanas.
Las Fundaciones Produce fomentan y apoyan proyectos con orientación
hacia la transferencia de tecnología. Otra innovación institucional es la
creación de un fideicomiso con un mecanismo mediante el que los aportes
privados (incluidos los de los productores agropecuarios) son complementados
con aportes de los gobiernos federal y estatal. El mayor problema de este esquema
es que el financiamiento que otorgan las Fundaciones no es complemento, sino
sustituto del financiamiento público. De esta manera, la demanda de tecnologías
tiene un peso excesivo en la determinación de la cartera de proyectos de
investigación, se favorecen proyectos que requieren menor plazo de ejecución
frente a desarrollos de más largo plazo y las tareas de validación, difusión y
capacitación, y se discrimina en contra de las líneas de investigación
estratégica más innovadoras y de mediano y largo plazo. Además este sistema favorece a un número reducido de instituciones
de investigación.
Los Fideicomisos Instituidos en Relación con la Agricultura (FIRA) del
Banco de México destinan algunos recursos a la investigación. Los recursos públicos
para investigación son complementados con financiamiento externo. Algunas de
estas fuentes son el BID, Banco Mundial, FAO, Fundaciones, WWF, etcétera.
Las reformas a las políticas científicas y tecnológicas introducidas en
la década de 1990 también afectaron a las instituciones ligadas al sector
agropecuario. Las características fundamentales de la reforma en el sector
fueron una mayor descentralización de las definiciones de prioridades y de los
mecanismos de asignación de recursos. En síntesis, la filosofía de la
transformación consistió en el cambio de un sistema científico centralizado a
un sistema de innovación dirigido por la demanda de tecnologías. No obstante,
el impacto de estas reformas aún es reducido.
El financiamiento público de la investigación dedicada al sector
agropecuario cayó considerablemente desde 1981, tanto en términos absolutos
como relativos al total del gasto público en ciencia y tecnología, afectando
fuertemente a todas las instituciones (Cuadro 2) y forzándolas a buscar nuevas
fuentes de financiamiento. La mayor parte de los recursos federales destinados
a investigación agropecuaria se canalizan al INIFAP, ya que esta institución se
dedica exclusivamente a tales actividades, mientras que las universidades
agrarias dedican una gran parte de sus recursos a la docencia. Aunque en el
2002 se observa un sensible incremento en el financiamiento, este se destina en
más de 80% al pago de servicios personales.
Cuadro 2.
Financiamiento público a las principales instituciones de investigación y
docencia agropecuarias (millones de dólares).
|
Institución |
1981 |
1990 |
1995 |
2002 |
|
INIFAP Colegio de Postgraduados Universidad Autónoma Chapingo Universidad Autónoma Agraria
Antonio Narro |
106 53 65 16 |
58 20 52 22 |
48 21 47 22 |
84 39 91 41 |
Fuente: SHCP, citado por OCDE, 1997, SAGARPA,
Informe de Labores del 2003.
4.3.
Sistema Nacional de Investigación y Transferencia de Tecnología
La LDRS contempla la creación del Sistema Nacional de Investigación y
Transferencia de Tecnología para el Desarrollo Rural Sustentable (SNITT), para
que las actividades de las instituciones de investigación agropecuaria se
realicen de manera coordinada. Sin embargo, éste todavía no es funcional aunque
existe un grupo de agentes y estructuras públicas que realizan investigación y
extensión agropecuaria e interactúan en algún grado. Algunas de estas
instituciones y organismos son:
1.
El
Colegio de Postgraduados, el INIFAP, la UACH, CSAEGRO y la UAAAN; sectorizadas
en SAGARPA.
2.
Los Institutos Tecnológicos Agropecuarios
dependientes de la SEP.
3.
Las Facultades de Agronomía y Veterinaria de
las universidades estatales.
4.
Los Consejos Nacional y Estatales de Ciencia y
Tecnología.
5.
Los Patronatos de Apoyo a la Investigación y
las fundaciones estatales PRODUCE.
4.4.
Ejecutores de la investigación agropecuaria
En 1998 se registraron 122 instituciones que realizan investigación;
varias de ellas son universidades o institutos estatales de investigación y la
mayoría tienen programas de investigación muy débiles. El INIFAP es la
principal institución mexicana de investigación agropecuaria y forestal, tiene
una plantilla de 1,040 investigadores distribuidos en 8 centros regionales con
81 estaciones experimentales y 6 Centros Nacionales de Investigación
Disciplinaria. El mandato del INIFAP enfatiza las tareas de investigación y
estudio del manejo de los recursos naturales. Si bien el mandato institucional
excluye la extensión agrícola, la mayor parte de los proyectos se vinculan con
las prioridades del programa Alianza para el Campo, mediante investigación
adaptativa y apoyo a procesos de transferencia.
El INIFAP hasta septiembre de 2001 estuvo constituido como un organismo
público desconcentrado. Mediante decreto presidencial, el 2 de octubre de 2001
se transformó en un organismo público descentralizado y a partir de junio de
2003 en Centro Público de Investigación. Enfrenta dos problemas importantes en
relación con sus investigadores: su envejecimiento y la falta de personal de
apoyo.
En 1998 el INIFAP reportó 88 universidades no agrícolas que realizan
investigación relacionada con el sector agropecuario. La investigación que
realizan el CP, la UACH y la UAAAN es parte esencial de la educación que
brindan. Otras instituciones de Educación Superior con postgrados agropecuarios
y programas de investigación más consolidados son la UNAM, el Centro de
Investigación y de Estudios Avanzados (CINVESTAV), la UAM, la Universidad de
Chihuahua, la de Tamaulipas, la de Yucatán y algunos Institutos Tecnológicos
Agropecuarios. El CONACYT opera directamente centros de excelencia en
investigación agropecuaria, entre los que se encuentran el Centro de
Investigaciones Científicas de Yucatán, el Centro de Investigaciones en
Alimentación y Desarrollo, y el Colegio de la Frontera Sur (ECOSUR).
Los cambios en la reglamentación y financiamiento de las instituciones
de investigación favorecieron el surgimiento de nuevas asociaciones de agentes
interesados en encontrar soluciones técnicas a problemas comunes. Un ejemplo es
el Consorcio Técnico del Noreste de México, constituido como una Sociedad
Civil, que agrupa a la Universidad Autónoma de Tamaulipas, la Universidad
Autónoma de Nuevo León, la Universidad Autónoma Agraria Antonio Narro, el
INIFAP y organizaciones de productores de Tamaulipas, Nuevo León y Coahuila.
Este consorcio estableció una alianza estratégica con la Universidad de Texas
A&M.
El CIMMYT dedicado al mejoramiento genético y desarrollo de tecnologías
de manejo de cultivos, interactúa con las principales instituciones de
investigación agropecuaria, varias Fundaciones Produce, Gobiernos Estatales y
el Gobierno Federal. Otros centros activos en México son el CIAT, el ICARDA, el
ICRAF y el IWMI. En 1998 el INIFAP identificó 20 instituciones privadas que
realizan investigaciones agropecuarias, la mayoría de ellas son empresas de
semillas. Otro rubro importante desarrollado por el sector privado es la
biotecnología.
La agroindustria ha desempeñado un papel importante en la generación y
transferencia de tecnologías. En general, a mayor grado de concentración del
subsector, mayor ha sido la participación de la industria en el proceso de
cambio tecnológico. En el caso del tabaco las dos industrias que operan en el
país, han establecido contratos con productores en los que se estipulan las
tecnologías de producción, los montos a producir y los precios de compra. En el
caso de la industria cervecera, las dos empresas existentes se asociaron con el
INIFAP en una nueva empresa que desarrolla nuevas variedades y paquetes
tecnológicos para los productores. Las hortalizas para exportación han sido
otro rubro en que el sector privado ha desempeñado un papel fundamental en el
desarrollo de tecnologías de producción y comercialización.
Los productores agropecuarios también han apoyado el desarrollo de
tecnologías propias de irrigación, labranza y rotaciones de cultivos, entre
otras. En toda esta labor los productores interactuaron con investigadores
individuales de instituciones públicas, centros internacionales y empresas
privadas.
El crecimiento del sector agropecuario y la competitividad de sus
empresas en el mercado nacional e internacional dependen de los incrementos en
la productividad, 75% de la cual, en promedio, se debe a la inversión pública
en investigación, desarrollo tecnológico e infraestructura. Esto beneficia al
consumidor final al disminuir los precios reales de los productos primarios y
los alimentos procesados. Este hecho justifica aprovechar los recursos de la
sociedad para invertirlos en investigación y desarrollo y más todavía cuando
todas las investigaciones realizadas hasta el presente muestran que ésta tiene
una alta tasa de retorno.
5.
Vinculación y Transferencia de Tecnología Agrícola
De 1942 a 1950 la organización y el enfoque de la
extensión agrícola sufrieron múltiples cambios y los recursos para operar
fueron escasos. Hacia 1954 la extensión se concentró en las zonas de riego, y
por primera vez participaron en su programación productores organizados. En
1966 se trató de reducir la brecha entre los servicios de investigación y
extensión, asignándole a la última mayores recursos humanos y financieros.
En 1971 se creó la Dirección General de Extensión en
la Secretaría de Agricultura. Entre 1977 y 1979, esta Dirección llegó a contar
con 21,500 técnicos, de los cuales 57% estaba asignado a zonas de temporal.
Lamentablemente por decisiones políticas controversiales este Servicio se
canceló en 1981 y sus actividades se transfirieron al Instituto Nacional de
Investigaciones Agrícolas y a los Distritos de Riego y Temporal. A partir de
1990, el gobierno promovió la asistencia técnica privada compartiendo su costo
con los productores, buscándose un esquema de financiamiento decreciente y por
cinco años. Algunos de los agricultores más pobres continuaron recibiendo
asesoría técnica gratuita de acuerdo con el Programa Nacional de Solidaridad
(PRONASOL).
Las actividades de extensión agrícola se
caracterizaron por: predominancia de las áreas administrativas y normativas
sobre el área operativa; presupuesto insuficiente e inoportuno; poca
diversificación de fuentes de financiamiento y virtual ausencia de productores
en la planeación y evaluación de actividades; insuficiencia de recursos humanos;
utilización ineficiente de métodos de extensión para atender una diversidad de
condiciones agronómicas y socioculturales y vínculo reducido con las
instituciones de educación e investigación. Por otra parte, el desarrollo de
servicios privados de extensión ha sido escaso, aunque en áreas de agricultura
empresarial han ocurrido cambios importantes. Podría decirse que los
productores no reciben un asesoramiento que satisfaga sus necesidades.
En los últimos 20 años han desaparecido importantes
instituciones públicas dedicadas a la investigación, transferencia tecnológica
y al apoyo al sector rural, bajo el pretexto de adelgazamiento, eficiencia
presupuestal y corrupción entre las que se pueden citar: Comisión Nacional de
Fruticultura (CONAFRUT), Comisión Nacional del Cacao (CONADECA), Fideicomiso
Nacional del Limón (FIDELIM), Almacenes Nacionales de Depósito (ANDSA), Fondo
Nacional de Fomento Ejidal (FONAFE), Proyectos de Inversión al Desarrollo Rural
(PIDER), Instituto Mexicano del Café (INMECAFE), Banco Nacional de Crédito
Rural (BANRURAL), Compañía Nacional de Subsistencias Populares (CONASUPO),
Dirección General de Extensión Agrícola, Dirección General de Economía
Agrícola, Coordinación Nacional de Desarrollo Agroindustrial (CODAI),
Productora Nacional de Semillas (PRONASE), Aseguradora Nacional Agrícola y
Ganadera (ANAGSA), Instituto para el Mejoramiento de la Caña de Azúcar (IMPA),
Instituto Nacional de Recursos Bióticos (INIREB), Fertilizantes de México, (FERTIMEX),
y Alimentos Balanceados de México
(ALBAMEX).
En el caso del CP, en los últimos 10 años ha recibido
presiones externas para incrementar la vinculación con el sector productivo
como una de las exigencias para mantener su categoría de Centro Público de
Investigación y de la necesidad de generar recursos adicionales.
6.
Posicionamiento del Colegio de Postgraduados
La situación económica, política y social del sector rural nacional
plantea retos que es necesario superar mediante acciones coordinadas de las
instituciones de investigación, enseñanza y servicio, a las que el Colegio de
Postgraduados puede contribuir con base en sus capacidades y potencial en la
formación de recursos humanos del más alto nivel, en la generación y difusión
de conocimientos y de tecnologías aplicables.
Ante esta situación se requiere de una política agropecuaria que deje de
considerar al sector primario, como ha sido hasta ahora, fuente de
financiamiento del desarrollo industrial y de servicios del país vía precios
bajos de materias primas y de mano de obra barata para los sectores secundarios
y terciarios de la economía. Es necesario asignar recursos para crear infraestructura
y promover el incremento de la productividad y a través de la adecuada
transferencia tecnológica y adición de valor agregado a los productos, mediante
su procesamiento. El estado debe además impedir la competencia desleal de sus
socios comerciales para evitar distorsiones en el mercado interno.
6.1.
Retos del sector rural
Con base en el Diagnóstico del Sector Rural se
destacan los siguientes retos y demandas:
1.
La construcción del desarrollo sustentable de México
exige el aprovechamiento óptimo de sus recursos humanos y naturales, de tal
forma que evite la dependencia económica, social y cultural; que permita el
desarrollo social con equidad (sin distingo racial, de género y de edad); que
promueva la producción en cantidad y calidad necesarias para la autosuficiencia
y soberanía alimentarias, la producción de materias primas necesarias para el
desarrollo de los sectores social, industrial y de servicios, la conservación y
el realce de los recursos naturales, y la generación de conocimiento y
tecnología.
2.
Diseñar e implementar políticas y estrategias que
contemplen la satisfacción de las necesidades internas de productos, tecnología
y conocimiento, y generar excedentes adecuados para responder de manera
pro-activa a los tratados comerciales de México con el extranjero.
3.
Promover y apoyar actividades productivas que den
ocupación y bienestar económico, social y cultural a la población rural de 25
millones (12 millones de indígenas), creciente tasa de migración del campo a
las ciudades (650 a 700 mil por año), y a Estados Unidos (migración total de
9.5 millones hasta el 2002).
4.
Diseño, implementación y evaluación de políticas,
estrategias y tecnologías apropiadas para los sistemas de producción
tradicional y de minifundio propios de la agricultura campesina (p.e., 1.5
millones de productores de maíz en predios de 1 ha en promedio, con suelos
pobres y temporal errático) que propicien su integración al mercado y mejoren
sus condiciones de vida.
5.
Mejorar las políticas y estrategias para aprovechar el
potencial de los productores empresariales con el fin de optimizar las cadenas
productivas.
6.
Producir alimentos y otros satisfactores, en cantidad
y calidad suficientes, para cubrir las necesidades de la población nacional,
con posibilidades de generar excedentes para mejorar la balanza comercial
agroalimentaria. Por ejemplo, en 2002 se
importaron aproximadamente 14 millones de ton de granos básicos, 5.4 millones
de ton de granos oleaginosos, 300 mil ton de raíces y tubérculos, 900 mil ton
de frutas y hortalizas, 70 mil ton de cacao, 440 mil ton de fibras de algodón,
750 mil ton de aceites vegetales, 1.1 millones de ton de carne, 600 mil ton de
grasas animales, 2.6 millones de ton de leche, 3.7 millones de m3 de
papel y cartón, 1.1 millones de m3 de tableros y 0.7 millones m3
de pulpa.
7.
Incrementar la planta industrial para la producción de
insumos, maquinaria y equipo destinados al sector agropecuario y forestal para
reducir la dependencia tecnológica del país; por ejemplo, en el 2002 se
importaron 1.2 millones de ton de fertilizantes químicos, 282 millones de
dólares en plaguicidas, 388 en maquinaria, 1160 en material diverso y 500 millones
de dólares en semillas mejoradas.
8.
Diseñar políticas y estrategias para evitar la pérdida
de la biodiversidad, recursos genéticos
y hábitat; la erosión y contaminación de suelos; el agotamiento y contaminación
de mantos freáticos y el cambio climático, entre otros. Por ejemplo, de la
superficie dedicada a la agricultura, cerca de 64% está sujeta a erosión
hídrica y 94% a erosión eólica; se estima que la superficie erosionada aumenta
a una tasa de 1% anual.
9.
Incrementar la formación de científicos y técnicos
altamente capacitados y comprometidos con la sociedad, que funjan como
catalizadores económicos y sociales para la recuperación de la nación, bajo el
principio de que la educación, la investigación y la vinculación son
fundamentales para el desarrollo territorial sustentable del país.
6.2.
Oportunidades del Sector Rural
La problemática del agro mexicano es compleja, por la gran diversidad
ecológica, social y cultural del territorio. La solución integral requiere de
vías que conduzcan al desarrollo regional, de acuerdo a las condiciones
ecológicas, económicas y sociales específicas, aprovechando el potencial
biológico y tecnológico local y complementándolo con recursos externos. De acuerdo con esto destacan las siguientes oportunidades
del sector:
6.2.1.
Valorar y aprovechar la riqueza cultural y recursos humanos disponibles
La cultura prehispánica ha
hecho aportes importantes al desarrollo de algunos productos agroindustriales
de importancia mundial, como el chocolate, el chicle, la vulcanización del
hule, y el algodón en la industria textil.
Sin embargo, estas actividades han perdido terreno en México. Es urgente reactivar la industria en las
ramas: textil (i.e., algodón, henequén, lechuguilla, entre otros), confitera
(i.e., chocolate y dulces cristalizados), de bebidas alcohólicas (i.e.,
cerveza, tequila, mezcal, licor y ron), de alimentos (i.e., derivados del maíz
y diversas conservas de especies hortícolas, frutícolas y cárnicas). Para ello
se requiere impulsar la producción agrícola correspondiente. El procesamiento
de frutas tropicales y de zonas áridas, diferentes preparaciones tradicionales
del maíz, procesos microbiológicos en varias bebidas tradicionales e
ingredientes activos de plantas medicinales y animales constituyen importantes
oportunidades de desarrollo.
El rescate e impulso de la
manufactura de artesanías tradicionales en el medio rural puede mejorar
sustancialmente la economía familiar.
Estas artesanías son altamente apreciadas por el turismo nacional e
internacional; su comercialización interna y su exportación requieren de
estrategias para el establecimiento de cadenas productivas comercialmente
justas para los productores.
La existencia de 6 millones
de trabajadores agrícolas y más de 135 mil profesionales de la agronomía (de
los cuales al menos 40 mil no desarrollan actividades en este sector)
representan un potencial humano que mediante esquemas bien diseñados e
inversiones congruentes, podría contribuir a elevar sustancialmente la
producción primaria, desarrollar la agroindustria y disminuir la migración, en
su mayoría de jóvenes.
6.2.2.
Valorar y aprovechar los recursos naturales
México por sus
características orográficas, topográficas, climáticas, y la concurrencia de dos
zonas biogeográficas (Neártica y Neotropical), es considerado uno de los doce
países megadiversos. Es uno de los centros primarios de diversidad genética y
domesticación de plantas, con una riqueza estimada en 30 000 especies de
plantas superiores, 100 de ellas domesticadas y de importancia agrícola mundial
(granos, hortalizas, ornamentales, frutales, fibras y estimulantes, entre
otras). Cientos de especies cultivadas regionalmente y otras de recolección
representan cultivos comerciales potenciales. Se estima en 5 000 el número de
especies de importancia medicinal. México es un centro importante de diversidad de especies
forestales, principalmente coníferas, encinos, especies tropicales y de zonas áridas. Existen además especies de
gramíneas y leguminosas con gran potencial forrajero en ecosistemas áridos y
tropicales. Estos recursos genéticos constituyen una base importante para
atender las necesidades de alimentos y materias primas para la industria.
Adicionalmente, esta riqueza biológica ofrece alternativas económicas no del
todo aprovechadas, como las actividades cinegéticas, recreativas y de
ecoturismo.
México cuenta con 198
millones de hectáreas, de las cuales 16% son tierras agrícolas, 61% de
agostadero y 22% son bosques y selvas, en las que existe un gran problema de
erosión y deterioro del suelo; por lo que una tarea es desarrollar e
implementar la tecnología para su rehabilitación, conservación y mejoramiento.
Estas tecnologías deben considerar el aprovechamiento de la microflora y
microfauna endémica del suelo, la incorporación de abonos verdes con la
utilización de recursos genéticos locales e introducidos y el uso de fuentes
biológicas de nitrógeno para abaratar su costo y reducir la dependencia del petróleo
y de otras fuentes de energía no renovables.
De los 30 millones de
hectáreas de uso potencial agrícola se aprovecha sólo el 70%. Intensificar el
uso de la superficie actual cultivada y
extenderse al 30% restante, permitirá aprovechar este potencial para satisfacer
los requerimientos internos y producir excedentes para el mercado
internacional.
6.2.3.
Aprovechar la diversidad tecnológica de los sistemas de producción
La riqueza florística y la
diversidad genética de México han sido asimiladas y enriquecidas por la cultura
y la tecnología tradicional, elementos que representan un valioso patrimonio de
nuestras comunidades rurales.
La tecnología aplicada a los
cultivos agrícolas va desde la tradicional hasta la altamente tecnificada; en
ese intervalo son posibles múltiples opciones de desarrollo, buscando la más
adecuada a las características ecológicas, económicas y sociales en cada
región.
6.2.4. Aprovechar los recursos forestales
México cuenta con una gran
superficie de selvas y bosques que tradicionalmente han sido usados para la
producción de materias primas; sin embargo debido al crecimiento demográfico
acelerado estos recursos necesitan ser usados como fuentes alternativas de
producción como los servicios ambientales, generación de oxígeno y captación de
agua, secuestro del carbono, conservación del suelo, entre otros. El uso de
técnicas silvícolas intensivas y el establecimiento de plantaciones haría
posible cubrir el déficit que representa la importación de productos forestales
que actualmente es del monto de 2730 millones de dólares.
6.2.5. Mejorar los sistemas de producción pecuaria
México cuenta con 110
millones de hectáreas con vocación ganadera que representan un potencial para
mejorar las fuentes de ingreso del sector mediante el desarrollo e
implementación de sistemas holísticos de manejo que permitan el aprovechamiento
sustentable de los recursos y el incremento de la productividad, con lo cual se
reduciría el déficit de la balanza comercial pecuaria.
Los recursos vegetales de los
grupos de gramíneas y leguminosas, nativas e introducidas en las diferentes
áreas ecológicas del país aprovechados de manera eficiente pueden incrementar
significativamente las poblaciones de ganado bajo pastoreo. El incremento factible de la producción de
granos y forrajes y otras fuentes alternas de alimento, puede apoyar a la
ganadería estabulada y de granjas avícolas y porcícolas.
Adicionalmente, es necesario
impulsar el estudio de la diversidad genética de las especies animales nativas
(venados, aves, roedores, reptiles, insectos, peces, etc.) para contribuir al
establecimiento de nuevas variantes de la ganadería como apoyo importante a los
productores de alimentos, materias primas para la industria y otras
actividades.
6.2.6. Promover el desarrollo científico y
tecnológico
El desarrollo científico y
tecnológico debe reducir los altos gastos en importación de insumos agrícolas.
La incorporación de tecnologías de punta (genómica, robótica, sistemas de
información geográfica, biotecnología, bioinformática, proteónica, bioquímica,
biofísica y otras) a las convencionales empleadas para el desarrollo de
sistemas de producción tiene un gran potencial y es altamente deseable en la
solución de la problemática agrícola regional bajo criterios de manejo
integrado. Además, existe un gran campo en el estudio de productos orgánicos de
mínimo impacto ambiental que ayudan al combate integrado de plagas y enfermedades
vegetales y a la inocuidad de los alimentos y productos agrícolas.
La Fitosanidad también es un
campo amplio de oportunidad dadas las grandes pérdidas de rendimiento y calidad
por la incidencia de plagas y enfermedades en el campo y en el almacén, que se
podrían reducir mediante el apoyo a la investigación sobre el manejo integrado
de plagas y enfermedades.
6.2.7. Fomentar la capacidad competitiva
Las cadenas productivas se
han debilitado en los últimos años debido a la extinción de instituciones y
mecanismos de apoyo, de acuerdo a un modelo interinstitucional; los mecanismos
que se han creado en tiempos recientes aún no han probado su eficiencia; al
menos no para toda la gama de condiciones de
producción y comercialización. Se requiere entonces revisar las formas
de integración de las cadenas
(planeación-producción-transformación-mercadeo-consumo) para el aprovechamiento
eficiente de la producción agrícola, pecuaria,
forestal y la agregación de valor en beneficio de la población rural y
urbana.
Se requiere detectar y
minimizar el impacto de los factores que limitan la construcción y
funcionamiento eficiente de las cadenas productivas, lo que se reflejaría en:
la valoración de los programas de planeación del desarrollo agrícola y el
fortalecimiento de instituciones e instancias que permitan su implementación;
la suficiencia y oportunidad de suministros de financiamiento e insumos; el
transporte oportuno y apropiado de la producción, los canales de
comercialización y centros de acopio; y las bondades de transformación
industrial, entre otros.
6.2.8.
Revalorar la agricultura tradicional
Se ha demostrado que la
agricultura tradicional ha propiciado la estabilidad social del país, al ser
fuente permanente de alimentos e ingresos del medio rural y urbano, aunque en
un análisis económico formal de costo-beneficio el resultado de esta actividad
es negativo. La toma de decisiones de los productores minifundistas se basa en
el valor de uso de su actividad (alimentos disponibles y adquisición de otros
satisfactores como vestido, educación, y otros), aspectos escasamente abordados
en los estudios económicos convencionales.
Para aprovechar las oportunidades que tiene el país, es necesario
fortalecer las instituciones de enseñanza, investigación y vinculación; así
como a las empresas privadas, sociales y de la administración pública del
sector, para garantizar el cumplimiento de su compromiso social.
6.3.
El papel del Colegio de Postgraduados ante los retos y oportunidades del Sector
Ante los retos y oportunidades que ofrece el sector rural, el Colegio de
Posgraduados deberá continuar contribuyendo a la solución de la problemática
agrícola nacional. Como Institución de
Educación Superior, el CP debe cumplir con su responsabilidad social en la
formación de recursos humanos del más alto nivel, como generador de
conocimiento y modelos que satisfagan
las necesidades científicas y tecnológicas del país. En un proceso continuo de
superación, la institución deberá intensificar su fortalecimiento para la
construcción de un modelo institucional que sea del mayor nivel científico y
educativo en el campo de las ciencias agropecuarias y forestales en México, así
como de competencia internacional.
Para alcanzar las metas de excelencia académica y dar respuesta
apropiada a los retos que presenta el diseño e implementación de estrategias
para el desarrollo sustentable del sector rural, el CP requerirá de un apoyo
substancial de las instituciones e instancias públicas del sector que le
permita desarrollar su potencial académico en toda su capacidad, así como
mejorar su estructura y organización interna.
Además, las entidades del Sector deberán estar coordinadas en función de
una política agrícola bien diseñada e implementada, con una división del
trabajo interinstitucional clara, oportuna y comprometida.
Satisfechas tales condiciones, el Colegio de Postgraduados deberá
intensificar su contribución al desarrollo científico y tecnológico del país,
incluyendo, entre otras, las siguientes oportunidades:
1.
Responder a las necesidades del país, formando
recursos humanos al más alto nivel de preparación científica y técnica para
afrontar los grandes problemas del agro así como el aprovechamiento de las oportunidades, del sector público, privado o
social.
2.
Estudiar la diversidad genética de la flora y fauna
nativas, de los factores que determinan su distribución geográfica y su
evolución bajo domesticación, considerando el gran componente cultural de las
comunidades rurales. Este conocimiento es indispensable para la valoración de
la riqueza y del potencial de uso de los recursos genéticos de nuestro país.
3.
Continuar generando modelos para el aprovechamiento de
los recursos genéticos con base en el conocimiento de su diversidad.
4.
Generar conocimiento sobre la diversidad y dinámica de
poblaciones de la fauna de artrópodos y microorganismos y de sus diversas
interacciones, causantes de pérdidas en las actividades agrícolas, forestales y
pecuarias (campo y almacén). Con base en este conocimiento, generar modelos
tecnológicos para evitar o reducir esas pérdidas, sin deterioro del ambiente y
asegurando la inocuidad de los productos. Con estos mismos principios, se
requiere también dar atención a la fauna y microflora benéfica que ayude a
potenciar y aprovechar la capacidad productiva de los sistemas.
5.
Generar conocimiento sobre la naturaleza y dinámica de
los suelos de México, que sea la base para construir modelos tecnológicos que
involucren el manejo del suelo, del agua, la flora y la fauna, para su
aprovechamiento y conservación, potenciando la productividad.
6.
Generar conocimiento sobre las fuentes de agua de
México y su dinámica, para construir modelos de manejo y conservación para el
fortalecimiento de los sistemas agrícolas, forestales y pecuarios en riego y
temporal.
7.
Estudiar el impacto económico de los componentes de
las cadenas productivas (desde la producción hasta el consumidor final), para
proponer diseños de políticas que permitan que todos los elementos de la cadena
reciban un beneficio justo, así mismo que la operación de la cadena productiva
sea fluida en las actividades de los sistemas agrícolas, forestales y
pecuarios. Un componente importante de las cadenas productivas es la
transformación industrial de los productos primarios con el fin de imprimirles
valor agregado.
8.
Estudiar el comportamiento y organización de los
grupos humanos en el medio rural involucrados en las cadenas productivas, con
el fin de diseñar políticas y estrategias para hacer disponibles los avances de
la tecnología a los productores, considerando la diversidad étnica-cultural y
socioeconómica para el desarrollo sustentable del campo.
9.
Generar conocimiento sobre estructura y análisis
matemático y estadístico de la información en los sistemas agrícolas,
forestales y pecuarios que apoye al estudio sistematizado de los fenómenos
biológicos, ambientales, económicos y sociales. Con esta base, diseñar e
implementar metodologías de captación de información y su análisis que son
necesarias para la toma de decisiones en investigación agronómica, económica y
social.
10.
Construir modelos
de integración de tecnología para elevar la capacidad productiva de los
sistemas de producción que contemplen el mejoramiento de los recursos genéticos
de las plantas cultivadas así como la optimización del ambiente de producción,
con base en la generación de conocimiento y la tecnología modelo.
11.
Integrar
conocimiento acerca del contexto (condiciones ecológicas, sociales, culturales
y económicas), con las estrategias y los modelos de tecnología, para hacer
posible el desarrollo sustentable de regiones y localidades específicas del
país, tanto en lo relativo a las actividades del campo como las del manejo
postcosecha y transformación industrial.
12.
Desarrollar
conocimiento y tecnología sobre manejo postcosecha y transformación
agroindustrial. Las pérdidas debidas al manejo deficiente de las cosechas,
ocasionadas por la insuficiente infraestructura de almacenamiento, así como por
la carencia de procesos industriales para la transformación de productos
primarios, podrían evitarse con la generación de tecnología de almacenamiento y
de procesos artesanales e industriales de transformación que les dé un valor
agregado a los productos y un beneficio adicional a los productores. Esta es un área con una escasa atención en
México.
6.4.
Algunas aportaciones del Colegio de Postgraduados
El CP a través
del proceso continuo de enseñanza-investigación ha generado conocimiento
orientado hacia el entendimiento y la búsqueda de soluciones a la problemática
agrícola y social del país, que de manera integrada ha permitido el
fortalecimiento de áreas tradicionales y nuevas del quehacer científico.
1. El CP como
institución pionera del postgrado agrícola en México y América Latina, ha
graduado al mayor número de maestros y doctores en ciencias agrícolas en México (más de 4350) y ha sido la base para
el establecimiento y fortalecimiento de instituciones de educación agrícola
superior y de postgrado. También, ha apoyado a la profesionalización de la
administración pública y al fortalecimiento de instituciones de investigación y
de empresas del sector privado a través de sus egresados.
El CP ha sido
pionero en la fundación de programas de postgrado en ciencias agrícolas, que
han servido de modelo a otras instituciones nacionales y de Latinoamérica:
Genética (1959), Suelos (1959), Fitopatología (1959), Entomología (1959),
Botánica (1963, hasta el momento, único en México), Estadística y Cálculo
(1964), Economía Agrícola (1964), Riego y Drenaje (1968), Forestal (1974), Ganadería (1978) y Estudios
del Desarrollo Rural (1980), Fisiología Vegetal (1990) y los postgrados en
Agricultura Tropical en Veracruz y Tabasco (únicos en México), principalmente.
Su modelo de educación, basado en el continuo
investigación-enseñanza-vinculación, ha sido adoptado por otras instituciones
nacionales y de otros países de América Latina y África.
2. El CP ha
generado materiales de consulta y textos en la mayoría de las disciplinas
básicas en la que realiza enseñanza e investigación que son elementos
fundamentales en la formación de los estudiantes de postgrado y fuentes de
consulta a nivel nacional e internacional a través de su publicación en
diferentes revistas científicas, boletines, manuales, libros, folletos y otras
fuentes de divulgación.
El Colegio
imparte aproximadamente 320 cursos de postgrado, y ha ampliado sus actividades
de enseñanza a un número considerable de maestrías tecnológicas,
especializaciones, diplomados y cursos de capacitación, entre los que se
encuentran tópicos como Medidas Sanitarias y Fitosanitarias, Inocuidad
Alimentaria, Plagas Urbanas, Agronegocios, Franquicias Agroindustriales,
Liderazgo Empresarial, Agroecología, Sistemas de Información Geográfica,
Conservación y Manejo Sustentable de Bosques, Manejo Integrado del Aguacate, y
Métodos en Biología Molecular, entre otros. También se ha iniciado el servicio
de una Clínica Fitosanitaria para el diagnóstico de problemas de interés
regional o nacional, incluyendo los de importancia cuarentenaria. Esta oferta
educativa y de servicios ha sido construida con base en los programas de
maestría y doctorado en ciencias, en el continuo de
enseñanza-investigación-vinculación que tiene el CP y que han merecido el
reconocimiento de excelencia nacional e internacional por parte del CONACYT.
3. La
Etnobotánica, disciplina científica desarrollada e impulsada en el CP, imprimió
un giro a la Botánica Económica, al revalorar los sistemas agrícolas
tradicionales, donde el manejo de los cultivos y de otras plantas útiles se da
en función del conocimiento de las plantas y de las condiciones ecológicas que
los productores tradicionales han acumulado por siglos de manera empírica.
La mayor
atención al rescate del conocimiento y tecnología tradicionales de las culturas
autóctonas y mestizas ha sido una de las contribuciones cualitativas de los
estudios etnobotánicos. Aun cuando se han logrado avances sustanciales, queda
mucho por explorar, dadas la múltiple riqueza florística y faunística, y las
complejas relaciones entre los diferentes grupos humanos y su medio, las que se
dan en tiempo y espacio. Por ello, se estudian también las relaciones entre la
agricultura y los conocimientos astronómicos prehispánicos.
En el CP se
han desarrollado estudios de diversidad genética en especies agrícolas,
forestales, animales y microorganismos, que han permitido conocer de mejor
manera la riqueza biótica del país.
También se ha demostrado que es posible ampliar la diversidad mediante
la recombinación y la aplicación de la mutagénesis. Este conocimiento es la base para una mejor
planificación de la investigación sobre la conservación y aprovechamiento de
nuestros recursos genéticos, así como para el diseño de nuevos modelos para el
aprovechamiento óptimo de la variación genética. En este proceso se han
integrado colecciones importantes en bancos de germoplasma de maíz, frijol,
chile, calabaza y coníferas; se tienen colecciones de insectos y de pastos y
otras plantas útiles, concentradas en un herbario con 20 000 ejemplares.
4. En el CP
se ha desarrollado investigación que ha permitido conocer los patrones de
diversidad genética regional en función de factores ecológicos y
culturales. En cada tipo de variante
regional existe una estructura con variación genética entre y dentro de
estratos. La detección de individuos, poblaciones, o combinaciones de éstos,
con la mejor expresión del carácter de interés ha permitido construir modelos
experimentales con los cuales se demuestra que los maíces nativos pueden elevar
su producción en más del 25% en un lapso de 5 años, conservando la naturaleza y
variación de la población nativa. Este esquema es aplicable a la diversidad
genética nativa de plantas y animales.
5. La
Fitosanidad se responsabiliza de generar conocimiento sobre enfermedades y
plagas agrícolas y su manejo, para asegurar la inocuidad alimentaria en las
cadenas de producción y la sustentabilidad económica y ecológica de los
agrosistemas. Entre los proyectos de investigación en marcha, destacan por su
impacto los relativos a la fitosanidad forestal, manejo integrado de aguacate,
mango y papaya; resistencia horizontal en frijol a problemas fitosanitarios;
control de bajo impacto ecológico contra mosquitos; control de plagas con
bioinsecticidas, insecticidas naturales y compuestos inocuos; producción de
pigmento de grana cochinilla; control del ácaro Varroa y de la
africanización de la abeja melífera; y certificación fitosanitaria en diversas
hortalizas. Algunos productos derivados de
la investigación están madurando en su etapa de producción comercial,
como la feromona de agregación para la captura del mayate prieto del cocotero,
mezclas insecticidas para proteger el maíz y frijol en campo y almacén
familiar, que son inocuas para el consumidor, y cepas de bacilos
entomopatógenos.
6. Se han
hecho importantes contribuciones acerca del origen y clasificación de los
suelos de México, que considerando el conocimiento tradicional campesino se han
traducido en una clasificación Etnoedafológica. Se han realizado múltiples
estudios sobre la erosión y el diseño
para el manejo de cuencas, lo que ha permitido el desarrollo de tecnologías
para la captación de agua de uso agrícola y urbano, y para prevenir su erosión. Se han generado conocimientos y
tecnologías para el manejo de la fertilidad y se han desarrollado sustratos a
partir de desechos agrícolas e industriales para la producción de plantas en
vivero e invernadero, y contribuciones importantes sobre la manipulación de
mecanismos biológicos como la simbiosis planta-microorganismo, para la fijación
de nitrógeno atmosférico y fósforo. Se cuenta además con una colección de cepas
de microorganismos de uso agrícola, considerada la más importante de México. Se
han desarrollado también modelos de labranza mínima y de conservación y métodos
de nutrición de cultivos; sistemas de producción intensiva; técnicas de remediación
de suelos contaminados con metales pesados y de biorremediación de suelos
contaminados con hidrocarburos (petróleo).
7. Se han
realizado estudios relacionados con el manejo del agua, tales como sistemas de
control automatizado para la aplicación del riego; ingeniería de drenaje en
zonas áridas para combatir el ensalitramiento de las tierras de riego y el
drenaje en zonas húmedas; impacto ecológico del riego para controlar la
contaminación de las aguas subterráneas y superficiales con agroquímicos;
manejo de los recursos hidráulicos para la optimización del volumen de agua en
las presas y recomendaciones apropiadas para el plan de cultivos;
automatización de la operación de canales de riego con el fin de tener
flexibilidad en la disponibilidad del agua en el momento en que los cultivos lo
requieren; elaboración de reglamentos para operar los distritos de riego;
estudios de acuíferos de las cuencas sobreexplotadas en distritos de riego por
bombeo del noroeste y parte central de México, entre otros.
8. Se han
realizado investigaciones sistemáticas en diversas instituciones y estados de
la República, para identificar, describir y explicar los principales problemas
que enfrenta el personal que se encarga de la operatividad de las estrategias
para el desarrollo agrícola. Entre los problemas detectados se citan los
siguientes: a) la capacidad del personal técnico y profesional no es
aprovechada, debido a limitaciones en la organización e ineficacia entre las
habilidades del personal y las estructuras institucionales; b) resistencias al cambio producidas por
incongruencias entre políticas de desarrollo y recursos para implementarlas,
desconocimiento de los problemas
económicos del país e ignorancia para responder a los requerimientos de los
procesos modernizadores; y c) desconocimiento
de estrategias de desarrollo y cambio institucional, lo cual provoca
acciones poco asertivas, falta de claridad en los paradigmas del cambio que se
promueve, contradicciones, desorden y confusión en la implementación del mismo.
El CP fue
pionero en el estudio de Género: Mujer Rural en México. Desde 1976 se han
desarrollado estudios al respecto, con una visión interdisciplinaria, tanto en
aspectos sociales como naturales, lo que ha posibilitado conocer las diversas
problemáticas del medio rural (migración, derechos de propiedad,
autosuficiencia alimentaria, conservación y uso de recursos naturales, y
agricultura de exportación) y desarrollar acciones orientadas hacia la
satisfacción de las necesidades prácticas y estratégicas de género.
Se ha
establecido una línea de investigación única en México, denominada Organización
Social y Riego, en la que se aborda desde el punto de vista teórico,
metodológico y práctico, el problema de la falta de organización de los
usuarios para el manejo integral de los sistemas de riego, lo cual ha
contribuido a plantear nuevas orientaciones en las políticas del Estado para el
manejo de los Distritos y Unidades de Riego.
9. Por otra
parte, el Colegio de Postgraduados tiene entre sus logros haber sido pionero en
el desarrollo de la Estadística y de la Computación en México. Los egresados
del CP en estas dos disciplinas han contribuido a crear o fortalecer institutos
en los que se estudian esos temas, tanto en todo el país como en algunas naciones
de América Latina, por ejemplo en Colombia, Nicaragua y Perú. Se tiene
reconocimiento nacional e internacional a los aportes de profesores
investigadores del Colegio en las áreas de muestreo, diseño de experimentos,
metodología estadística y estadística aplicada.
10. El
Programa de Economía fue pionero del Postgrado en Economía Agrícola en México. En
sus inicios capacitó al personal de FIRA en Crédito Agrícola, Mercados
Agrícolas y Evaluación de Proyectos. Ha
generado conocimiento sobre Economía de la Producción Agrícola, asignación
óptima de recursos en la agricultura metodología para estimar la recuperación
del costo de capital en obras de infraestructura hidroagrícola en México,
metodología para la Evaluación Nacional de programas de desarrollo
agropecuario, política de precios de garantía, rentabilidad, competitividad,
ventaja comparativa y efectos de la política económica y bases para la
estrategia para la conversión de la agricultura mexicana ante los efectos del
Tratado de Libre Comercio con América del Norte, efecto de los macro precios
sobre la agricultura, efectos de las importaciones sobre el mercado interno,
evaluación de proyectos de inversión, prácticas desleales de comercio de EEUU
contra México, en “dumping” con un trabajo realizado por el programa, México
ganó a EEUU la demanda interpuesta por este país, ahorrando a México 200
millones de dólares anuales. También se tienen aportes en migración de
trabajadores mexicanos a EEUU y sobre eficiencia de los sistemas de
comercialización. En 2003 el programa llevó a cabo el análisis de la cadena del
limón mexicano.
11. El Campus
SLP vincula de manera directa las actividades sustantivas de la Institución con
los habitantes de las zonas áridas y semiáridas para contribuir al desarrollo
agrícola y pecuario de estas regiones. Para ello ha realizado un diagnóstico de
la erosión eólica en las zonas áridas y semiáridas de México y llevado a cabo
proyectos sobre explotación alternativa de nopal para la producción de grana
cochinilla, diseño y construcción de equipo agrícola especializado en la
captación del agua del lluvia, labranza de conservación, diseño de sistemas
para el manejo de escurrimientos superficiales, producción de hortalizas
mediante técnicas hidropónicas, propagación y producción de plantas mediante
cultivos de tejidos, sanidad y nutrición animal, mejoramiento de la producción
forrajera de pastizales, identificación, colecta y propagación de pastos
nativos, manejo de hatos caprinos y ovinos, tratamiento de aguas residuales
municipales y manejo de fertirrigación, extracción de agua de mantos acuíferos
superficiales mediante la utilización de celdas fotovoltaicas, rendimiento y
disponibilidad de especies forrajeras, explotación y aprovechamiento
sustentable de especies de fauna silvestre y la conservación del guajolote
silvestre en Aguascalientes y Guanajuato. Recientemente se patentaron una
cosechadora neumática de tuna y una cosechadora de maguey.
12. El CP
desarrolla investigación y genera conocimiento sobre las regiones tropicales húmedas
y subhúmedas en los Campus Veracruz, Tabasco y Campeche. El CP es una de las pocas instituciones de
postgrado en agricultura que tiene presencia en el Trópico.
El Campus
Veracruz ha conducido acciones de enseñanza, investigación y vinculación en el
trópico subhúmedo. Se han llevado a cabo diagnósticos y evaluaciones de las
principales cadenas agropecuarias, forestales y acuícolas del estado, estudios en
ingenios azucareros y se ha desarrollado tecnología apropiada para enanizar
mango manila con interinjertos, y sistemas de producción de maracuyá, carambola
y de manejo integrado del papayo. Ha contribuido con el establecimiento de
sistemas de producción integrales, con malanga y espinaca de agua como elementos
preponderantes, sistemas alternativos de riego por subirrigación con manejo de
mantos freáticos en zonas bajas inundables; se han hecho diseños eficientes y
económicos de hidroarietes sin costos de energía. Se han desarrollado tres
variedades de maíz de polinización libre para el trópico. Se ha dado énfasis al
trabajo comunitario con enfoque de género, en traspatios y para la formación de
microempresas agrícolas. Se ha rescatado el ganado criollo lechero tropical, se
han hecho estudios de manejo, reproducción y calidad en bovinos, ovinos y sus
productos y se han estudiado los sistemas de producción orgánica de varios
productos e insumos y se difunde su aplicación.
El Campus
Tabasco ha contribuido a consolidar una masa critica de profesores en las áreas
de: Gerencia Ambiental Tropical, Producción Vegetal Tropical, Producción Animal
Tropical y Estrategias de Desarrollo Rural en Ambiente Tropical. Ha conformado
grupos interdisciplinarios de investigación que estudian las cadenas
productivas caña de azúcar, cacao, cocotero, producción bovina de doble
propósito y acuacultura. Ha establecido convenios con instituciones públicas
federales y estatales, gobiernos municipales y asociaciones de productores y
empresarios. El Campus Tabasco ha proporcionado asesorías, elaborado proyectos
y efectuado análisis de suelos, aguas, tejido vegetal, fitosanitaria y de
contaminación a solicitantes de instituciones públicas y privadas, así como a
productores y asociaciones. Mediante la vinculación con universidades estatales
y nacionales se ha atendido a alumnos en los rubros de servicio social,
dirección de tesis y estancias de especialización en investigación. En especial
el Campus Tabasco se ha constituido como una institución asesora de instancias
como: la Secretaría de Desarrollo Agropecuaria Forestal y Pesca del Estado de
Tabasco, el Instituto del Trópico Húmedo, la Fundación Produce Tabasco, y de
asociaciones de productores de caña de azúcar, cacao, cocotero y ganado de
doble propósito, lo cual ha permitido que estas instancias consoliden proyectos
de desarrollo y fomento de las cadenas productoras nacionales.
El Campus
Campeche juega un importante papel en la formación de personal científico y
técnico con orientación en Cultivos Tropicales, Producción Animal en el Trópico
y Aprovechamiento Forestal Sostenido en el Trópico. Contribuye realizar
estudios sobre cítricos, soya, maíz, producción apícola, forrajes, ovinos,
chile habanero, micorrizas, pepino, entre otros. Asimismo, desarrolla trabajos
de investigación en caña de azúcar; maíz
en alta densidad con aplicación fraccionada de fertilizante, evaluación de
híbridos de maíz de alta calidad de proteína y sobre Pitahaya. El Campus
Campeche, ha participado en la elaboración de proyectos productivos de maíz,
soya, palma de coco, palma de aceite, ganadería de doble propósito, y
producción avícola.
13. Zonas
templadas de elevación intermedia y alta. Muy productivas y ricas en diversidad
genética vegetal (coníferas, encinos y frutales nativos e introducidos) y
animal, que son habitadas por grandes poblaciones campesinas de mestizos e
indígenas que practican sistemas de agricultura tradicional. Requieren amplios
estudios para el manejo y aprovechamiento óptimos de sus recursos
naturales. Los campus Montecillo y
Puebla del CP han desarrollado investigación y generado conocimiento para estas
regiones, y varias de sus contribuciones se mencionan en párrafos anteriores.
El Campus
Puebla ha desarrollado conocimiento sobre la promoción del desarrollo agrícola
y rural; las experiencias han sido retomadas por el Gobierno Federal y
programas internacionales para la promoción del desarrollo agrícola; han sido
un medio para el diseño y prueba en el campo de estrategias de desarrollo así
como para la evaluación de instrumentos de política agrícola. Asimismo, el
Campus Puebla ha desarrollado una estrategia aplicada a áreas de temporal, con
agricultores de escasos recursos a nivel nacional, misma que ha sido adoptada
en diversos programas de desarrollo agrícola y rural del país y de otras naciones de Latinoamérica. Ha generado
metodologías e instrumentos de análisis y operación en las tareas técnicas y
científicas de investigación agronómica, ha coordinado programas de divulgación
de resultados, evaluación de estrategias y resultados socioeconómicos y ha
realizado aportaciones a los principios de coordinación de los sectores
(productores, instituciones y técnicos) participantes y participado fuertemente
en la formación de recursos humanos con experiencia en la operación de
programas de desarrollo rural.
7.
Situación actual
del Colegio de Postgraduados
La Ley de Educación Agrícola, del 28 de Marzo de 1946, ya preveía la
creación de los estudios de postgrado en la agricultura. Dicha ley disponía:
1.
Art. 25, “La educación agrícola superior es aquella
que proporciona a los estudiantes los conocimientos científicos y técnicos que
los capaciten para analizar los problemas agrícolas nacionales, regionales, o
locales, plantear y ejecutar su resolución, y conducir cualquier investigación
científica en su ramo.”
2.
Art. 26. La educación agrícola a que se refiere el
Artículo anterior será impartida por el Estado en el Instituto de la Educación
Agrícola Superior...”
3.
Art. 27. El Instituto de Educación Superior ejercerá
sus funciones a través de los siguientes organismos:
·
La Escuela Nacional de Agricultura, ENA.
·
Centro de Especialización e Investigación Agrícola
·
El Colegio de Postgraduados
Sin embargo, la ley permaneció sin ser reglamentada y de las
organizaciones previstas sólo operaba la ENA. Casi una década después se
constituyó una comisión de docentes y alumnos que propuso a la entonces SAG la
fundación del Colegio de Postgraduados. El 22 de febrero de 1959 el CP inició
formalmente sus actividades como uno de los órganos del referido Instituto de
Educación Agrícola Superior en las instalaciones de la ENA.
La ley que creó a la Universidad Autónoma Chapingo, UACH, abrogó la Ley
de Educación Agrícola cuya aplicación era el ámbito nacional. Al momento de la
transformación de la ENA en la Universidad Autónoma Chapingo en 1977, la
comunidad académica del CP ya había optado por su propia alternativa
institucional y modalidad de gobierno. Así se negoció que la ley que creó a la UACH
incluyera un artículo transitorio que define al CP como organismo
desconcentrado de la SARH, y que facultara al CP, con base en las necesidades y
recursos, “determinar la reubicación que más conviniera para el ejercicio de
sus funciones”.
7.1
Objetivos y desarrollo del Colegio de Postgraduados
La transformación del CP en un organismo descentralizado con
personalidad jurídica y patrimonio propios finalmente se logró mediante el
decreto presidencial del 4 de Enero de 1979 (Anexo 1). El decreto de creación
confiere al CP el mandato de “impartir enseñanza de postgrado, realizar
investigaciones, y prestar servicios y asistencia técnica en materia
agropecuaria y forestal”. En consecuencia, son atribuciones del CP:
ü
Ofrecer docencia a nivel postgrado.
ü
Desarrollar e impulsar la investigación agropecuaria y
forestal.
ü
Establecer centros regionales para desarrollar y
aplicar la investigación, capacitación y prestar asistencia técnica.
ü
Desarrollar funciones de servicio técnico y
científico, y proporcionar asistencia técnica a entidades públicas y privadas.
ü
Divulgar la ciencia y la tecnología mediante eventos
con instituciones nacionales, o extranjeras.
ü
Apoyar la formación de recursos humanos de las
instituciones de educación y de investigación.
Desde sus inicios el Colegio de Postgraduados ha seguido un modelo
similar al de las escuelas Land Grant de los Estados Unidos, que
integran las funciones de docencia, investigación y extensión, y que tienen
fuertes apoyos financieros del Estado. Un intento con la misma finalidad se
llevó a cabo entre 1964 y 1969, con la estructuración del Centro Nacional de
Enseñanza, Investigación y Extensión Agrícolas dentro del llamado “Plan
Chapingo” que proponía la integración funcional del Instituto Nacional de
Investigaciones Agrícolas, del Servicio Nacional de Extensión Agrícola, de la
ENA y del CP.
Con este antecedente es posible agrupar la evolución del Colegio de
Postgraduados en cinco etapas:
- Desarrollo inicial. Comprende los primeros
cinco años de vida institucional y de consolidación de sus cuatro primeros
centros disciplinarios: Genética, Suelos, Entomología y Fitopatología. La
elección de las primeras especialidades correspondió ampliamente con el
propósito de formar profesionales para el programa de incremento de la
producción de alimentos en zonas de ambiente favorable basado en los
conceptos que posteriormente dieron lugar a la revolución verde.
- Crecimiento disciplinario. Entre 1964
y 1978 se fundan otros cinco centros: Botánica, Economía, Estadística y
Cálculo, Riego y Drenaje y Divulgación. En el mismo período se
establecieron además dos programas, Fruticultura y Ganadería. Las
actividades del CP en esta fase tuvieron el más amplio reconocimiento y
apoyo de la Secretaría de Agricultura.
- Formación de una identidad y descentralización. La tercera
etapa, 1979-1989, inició con la transformación del Colegio en organismo
descentralizado, cambio que implicó una disociación de la UACH y por tanto
la creación de una identidad propia a partir de su nueva sede en
Montecillo, Estado de México. El cambio de forma jurídica estuvo asociado
con una tendencia de expansión institucional a nivel nacional, a través de
la creación de los centros regionales de Puebla (1976); Veracruz (1979),
San Luis Potosí (1980), y Tabasco (1986). Los programas de Fruticultura y
Ganadería se constituyeron en centros disciplinarios, y los de Suelos,
Riego y Drenaje, Divulgación y Entomología se transformaron
respectivamente en los actuales programas de Edafología, Hidrociencias,
Desarrollo Rural, y Entomología y Acarología. En esta etapa se estableció
el primer programa interdisciplinario, el Programa Forestal y, en orden
cronológico, se crean los de Agrometeorología, Fisiología Vegetal y
Semillas.
- Crisis agrícola y dependencia del CONACYT. Durante el
período 1989-1998 la crisis del país y la disminución de la contribución
del sector agrícola al PIB nacional, se tradujo en un menor presupuesto
federal asignado al Colegio de Postgraduados por la Coordinadora
Sectorial. Tanto el deterioro ecológico, como la crítica situación
económica y social de la agricultura del país, hicieron más evidente la
necesidad de adoptar una organización interdisciplinaria en el Colegio de
Postgraduados. Por indicaciones de la Secretaría de Agricultura y Recursos
Hidráulicos, en 1994 se reestructuró el Colegio en cuatro Institutos
logrando parcialmente el objetivo de promover el trabajo
interdisciplinario. Se impulsó la idea del tutelaje a los campus con la
finalidad de apoyar su desarrollo hacia unidades académicas
independientes.
Durante esta etapa el CONACYT
adquirió solidez como organismo promotor de la ciencia y tecnología y de la
formación de profesionales a nivel postgrado. Se consolidó el Sistema Nacional
de Investigadores y los estímulos a la carrera docente (CADOS), como mecanismos
para complementar los bajos ingresos de los investigadores del país. La
disminución del presupuesto federal al Colegio se tradujo en un aumento de la
dependencia institucional del SNI y de la SEP para el otorgamiento de estímulos
a los profesores, y del CONACYT y otras fuentes para el financiamiento de las
actividades de investigación y la adquisición de nuevos equipos científicos.
Estos factores minaron la capacidad institucional de respuesta a sus actividades
sustantivas y a las demandas de la Secretaría de Agricultura. Otra consecuencia
fue que las actividades de vinculación se concretaron a iniciativas personales
de académicos que contaban con financiamiento externo. Las normas para la
participación de académicos en proyectos externos no eran claras y la instancia
institucional para implementarlas no
consolidó su posición al interior y al exterior del Colegio.
Por todo lo anterior, en esta
etapa se disminuyó notablemente la capacidad de directivos y cuerpos colegiados
para vincular las actividades del personal con las demandas sectoriales. Las
restricciones en el presupuesto fiscal obligaron al Colegio a obtener recursos
propios mediante la consultoría y venta de servicios, lo que acentuó las
diferencias entre los académicos del Colegio de Postgraduados sobre el tópico
de la dedicación exclusiva a la academia y la búsqueda de la excelencia
académica. Aunque se tienen establecidas normas para la participación en
proyectos externos, no existe una cultura de gestión y operación de recursos
externos y en algunos casos el Colegio termina subsidiando algunas actividades
establecidas en los contratos y convenios al no considerarse en su costeo el
salario de los participantes institucionales, ni los costos de mantenimiento y
uso de infraestructura.
- Conversión a Centro Público de Investigación y
Propuesta de Modernización. En Agosto de 2001 se reconoció al Colegio
como un Centro Público de Investigación
y se firmó un Convenio de Desempeño que bajo el marco de la Ley de
Fomento a la Investigación Científica y Tecnológica autorizó al Colegio a
gozar de una mayor libertad administrativa. Se elevaron a la H. Junta
Directiva diferentes propuestas para llevar a cabo una reestructuración
que permitiera potenciar sus actividades sustantivas, modernizar al
Colegio de Postgraduados e incrementar gradualmente el monto de recursos
externos. Se mencionaron en el seno de la Junta Directiva las opciones de
sectorización y autonomía como medios para resolver las crisis recurrentes
de falta de recursos financieros que ha experimentado el Colegio.
Se otorgó reconocimiento de
excelencia, dentro del Programa Nacional de Fomento al Postgrado SEP–CONACYT, a
la mayoría de los programas académicos en Montecillo y de los Campus Tabasco,
Veracruz y Puebla. Se inició el programa interdisciplinario de Agricultura
Aplicada al Trópico en el Campus Campeche con financiamiento compartido con el
Gobierno del Estado. Se incrementaron las acciones de vinculación con
organizaciones de productores e instituciones, con el enfoque de cadenas
productivas, para el café y la caña de azúcar en el Campus Córdoba y se
consolidó una plantilla de académicos con doctorado en San Luis Potosí. Se
iniciaron los programas de Agronegocios y Agroindustria.
7.2
Organización del CP
El Colegio de Postgraduados tiene una Junta Directiva como máximo Órgano
de Gobierno y cuenta con una Sede ubicada en Montecillo, Mex., y seis Campus
localizados en Campeche, Córdoba, Puebla, San Luis Potosí, Tabasco y Veracruz.
7.2.1.
Estructura general y funcionamiento en la Sede
La Estructura Organizacional y Funcional del Colegio de Postgraduados
(Anexo 2), tiene las siguientes características:
1.
La Dirección General tiene un tramo de control
considerable: Contraloría Interna, Secretaría General, Secretaría
Administrativa, cuatro Institutos y seis Campus.
2.
El Departamento de Contraloría Interna, aun cuando
aparece en el organigrama, se comporta en la mayoría de sus intervenciones como
un ente de fiscalización (Secretaría de la Función Pública) para asegurar que
las operaciones realizadas en la Institución se apeguen al marco regulatorio
federal. Aunque ha intentado participar en la mejora de los procesos
administrativos, sigue haciéndolo desde la óptica del control y apego al marco
normativo y no de su eficiencia y eficacia.
3.
La Secretaría General tiene a su cargo los procesos
que regulan la actividad académica: docencia, investigación y vinculación.
4.
La Secretaría Administrativa es responsable de los
procesos que soportan el funcionamiento de la institución: finanzas, operación
(servicios), control de activos y administración en general.
5.
En la sede operan cuatro Institutos que agrupan la mayoría
de los programas en los que se imparte postgrado y realizan proyectos de
investigación y vinculación.
6.
Los Campus nacieron como centros especializados en
enseñanza, capacitación e investigación para el desarrollo agrícola regional.
Actualmente se busca que tengan autonomía operacional y oferta académica
propia.
La estructura de puestos del Colegio, cuya definición es anterior a
1988, se clasifica en tres grupos: personal de confianza, personal docente y de
investigación, y personal de base. Los puestos del personal docente y de
investigación, así como los de cuadros directivos, están descritos en el
Reglamento General, en el que se detallan clasificación, funciones y requisitos
en cada caso. A partir de 1998 las relaciones laborales entre el Colegio y sus
trabajadores se regulan por la Ley Federal de Trabajo y por el Contrato
Colectivo de Trabajo firmado con la organización sindical. Los puestos
tipificados se presentan en el anexo 3. Los puestos administrativos se han
definido por grupos funcionales en su mayoría, intentando diferenciar y
jerarquizar el trabajo desempeñado por cada individuo dentro de un grupo con
labores afines, teniendo en cuenta que la utilización del escalafón es un
factor a considerar tanto en las revisiones salariales como contractuales.
La asignación y manejo de recursos financieros para la operación está
centralizada en la Dirección General y en la Secretaría Administrativa,
mientras que la toma de decisiones sobre asuntos relacionados con docencia,
investigación y servicio está ampliamente descentralizada.
La actividad académica y el proceso de toma de decisiones de los cuerpos
colegiados de la institución están formalizados. Existen, empero, diferencias
considerables con respecto al personal administrativo y técnico, ya que no se
cuenta con manuales de organización actualizados. Por otra parte, no se han
normado suficientemente las crecientes actividades de consultaría y servicio
del personal académico.
En general, la estructura central del CP muestra las siguientes particularidades:
Ø
Las Coordinaciones de Educación e Investigación,
aunque cuentan con una estructura administrativa, no tienen suficiente
autoridad a nivel institucional. La función de vinculación requiere de una
estructura específica que norme y coordine sus actividades.
Ø
Existe variación entre los institutos en tamaño y
recursos financieros disponibles, lo que se traduce en apoyos distintos a
profesores y alumnos.
Ø
El Secretario General tiene una sobrecarga de tareas
académicas y administrativas que limitan su atención por prioridades.
7.2.2.
Estructura periférica
Consiste de seis Campus ubicados en: Puebla (1); Veracruz (2); Tabasco
(1), Campeche (1) y San Luis Potosí (1)
en los cuales se ubica un 35% del personal académico y utiliza el 33% del
presupuesto institucional.
Los Campus fueron establecidos para desarrollar y aplicar la
investigación, capacitación y prestar la asistencia técnica a fin de lograr una
mayor vinculación de la institución con el sector rural. Sus principales
objetivos son:
Ø
Formar recursos humanos, generar conocimientos y
probar estrategias tendientes al desarrollo rural regional.
Ø
Divulgar la ciencia y la tecnología en sus zonas de
influencia.
Ø
Promover el enfoque interdisciplinario en las
actividades sustantivas que realizan.
Ø
Integrar en un continuo investigación, enseñanza,
capacitación y asistencia técnica.
Ø
Colaborar con las unidades académicas de la Sede en
las actividades sustantivas favoreciendo una mayor vinculación con el sector
rural.
Institucionalmente se considera que los Campus deberán transformarse
planeada y gradualmente en unidades autónomas, manteniendo un vínculo fuerte
con la Sede, y responder con programas de postgrado específicos a las
necesidades de las regiones, además de continuar sus actividades de
capacitación y prestación de servicios.
La estructura periférica del CP se distingue por:
1
Su heterogeneidad en cuanto al tamaño de la plantilla,
orientaciones académicas, y alumnos y servicios que proporcionan.
2
Los Campus conjuntan el 24% de los profesores con
doctorado con personal de menor antigüedad que los de la Sede (Cuadro 3).
3
La heterogénea distribución de los recursos fiscales y
sus diferentes capacidades de generar recursos propios.
Cuadro 3. Algunas características del personal
académico
en la Sede y Campus
|
Característica |
Sede |
Campus |
|
Sexo (%) |
|
|
|
Masculino |
53.2 |
19.5 |
|
Femenino |
22.0 |
5.3 |
|
Edad promedio (años) |
45.6 |
43.0 |
|
Antigüedad (%) |
|
|
|
< 7 años |
14.2 |
10.4 |
|
8 – 20 años |
25.8 |
17.6 |
|
> 20 años |
25.8 |
6.4 |
Fuente:
Departamento de Recursos Humanos
La heterogeneidad de los Campus se explica en parte por su origen y
ubicación geográfica. El Campus Puebla (1976), el primero en fundarse, se
erigió alrededor del Plan Puebla (en donde además participaron el CIMMYT y el
INIFAP), tuvo importantes logros en materia de generación de modelos de
desarrollo agrícola regional y transferencia de tecnología para productores de
maíz de escasos recursos en zonas temporaleras. Este Campus se estableció
institucionalizando un programa específico con capital político y fuerte
liderazgo que le permitió negociar recursos fiscales y ayudas del exterior. En
contraste, al Campus San Luis Potosí (1980), por su lejanía de núcleos urbanos,
le ha tomado más tiempo consolidar su plantilla de académicos.
7.2.3.
Puestos de Mando
El CP dispone de 11 puestos de mando (Cuadro 4). Por su naturaleza, los
siete primeros deben ser ocupados por personal académico.
Cuadro 4. Puestos de Mando.
|
Puesto |
Número |
|
Director General |
1 |
|
Secretario General |
1 |
|
Secretario Administrativo |
1 |
|
Director de Campus |
6 |
|
Director de Instituto |
4 |
|
Director de Área |
2 |
|
Subdirector de Campus |
3 |
|
Coordinador de Área |
2 |
|
Subdirector de Área |
3 |
|
Secretario Particular |
1 |
|
Jefe de Departamento |
42 |
|
Total |
66 |
Debido al esquema de gobierno que adoptó el CP y su estructura
organizativa vigente, la Dirección
General no cuenta con estructuras apropiadas y funcionales para lanzar un
programa de fondo que modifique significativamente el estado de cosas. Además,
tiene que negociar dichas iniciativas con el Consejo Técnico, el cual está
integrado en su mayoría por los directores de Institutos y Campus.
7.2.4. Características de la
Estructura Actual
1.
Marcada diferenciación horizontal a lo largo de
numerosos centros operativos y regionales.
2.
Aumento desmesurado de personal en departamentos de
apoyo administrativo.
3.
Excesiva concentración de funciones y un tramo de
control demasiado amplio de la Dirección General, Secretaría General y
Secretaría Administrativa.
4.
Falta de estructuras que propicien integrar las
funciones sustantivas con un suficiente balance y nivel de autoridad.
5.
La autoridad académica depositada en Cuerpos
Colegiados afectada por exceso de tramos de control.
6.
Ausencia de estructuras y mecanismos de vinculación
del Colegio de Postgraduados.
7.3.
Toma de decisiones
7.3.1. Junta
Directiva
El Colegio de Postgraduados está regido por una Junta Directiva
integrada por el Secretario de la SAGARPA, quien la preside; los titulares de
la SEP, SHCP y SEMARNAT, el Director General del CONACYT y un comisario de la
SFP. También participan como consejeros el titular de la SEDESOL, un
funcionario de la SAGARPA el Director General del Colegio de Postgraduados, y
dos representantes del Consejo Técnico.
Las sesiones de la Junta Directiva no cuentan con la participación de
los titulares. La discusión de las cuestiones estratégicas del Colegio de
Postgraduados y acuerdos tomados muestran el siguiente patrón:
1.
Las iniciativas se originan en el CP y se envían para
su discusión y aprobación a la Junta Directiva.
2.
En los casos excepcionales en los que la Junta
Directiva ha solicitado un cambio al CP, la iniciativa ha partido de su
Presidencia.
En los últimos 17 años, la Junta Directiva ha sido más un órgano de
apoyo a la gestión administrativa y de control que de dirección estratégica
(Cuadro 5). En los últimos dos años han predominado los aspectos
administrativos de control normativo, sobre la planeación estratégica
relacionada con la naturaleza y funciones de las actividades sustantivas del
CP.
Cuadro 5. Decisiones tomadas por la Junta Directiva del Colegio de
Postgraduados.
|
Rutinarias |
1987 - 1991 |
2002 - 2003 |
Estratégicas |
1987 - 1991 |
2002 - 2003 |
|
Gestión administrativa |
18 |
15 |
Planeación y evaluación |
7 |
9 |
|
Mecánica de las reuniones |
12 |
63 |
Nuevos programas |
4 |
- |
|
Nuevas plazas y promociones |
11 |
3 |
Promoción del personal académico |
3 |
- |
|
Presentaciones e informes |
9 |
13 |
Equipamiento para la investigación |
2 |
- |
|
|
|
|
Marco Jurídico |
2 |
2 |
|
|
|
|
Infraestructura e inmuebles |
2 |
1 |
|
Total |
50 |
94 |
Total |
20 |
12 |
|
Porcentaje |
71 |
88 |
Porcentaje |
29 |
12 |
Fuente:
Secretaria General, Actas de la Junta Directiva
7.3.2.
Cuerpos Colegiados
Consejo Técnico
El Consejo Técnico, la máxima autoridad académica, está constituido por
el Director General, el Secretario General, el Secretario Administrativo, los
Directores de Instituto y Campus y dos profesores investigadores en calidad de
vocales.
La agenda que ha seguido este cuerpo colegiado en los últimos dos años (Cuadro
6), revela que 49% de los puntos de
acuerdo corresponden a cuestiones estratégicas para la institución y 51% a
cuestiones rutinarias. Si se contrasta con lo tratado en el período 1987– 1991
se nota un avance cualitativo en los temas tratados sin que aún se oriente más
del 80% del trabajo al análisis de temas académicos fundamentales.
Cuadro 6. Decisiones tomadas por el Consejo
Técnico en los periodos 1987 – 1991 y 2002 – 2003.
|
Estratégicas |
1987 - 1991 |
2002 - 2003 |
Rutinarias |
1987 - 1991 |
2002 - 2003 |
|
Nuevas estructuras |
6 |
15 |
Sabáticos |
6 |
9 |
|
Comunicaciones institucionales |
4 |
0 |
Promociones |
38 |
42 |
|
Evaluaciones y reconocimiento al personal |
4 |
10 |
Distinciones |
29 |
7 |
|
Vinculación al sector productivo |
2 |
1 |
Nombramientos y ratificaciones a puestos
directivos |
39 |
28 |
|
Formación de profesores y crecimiento
institucional |
2 |
61 |
Nombramientos a Comités Académicos |
5 |
5 |
|
Selección de alumnos |
1 |
3 |
Jurídico |
- |
1 |
|
Total |
19 |
90 |
Total |
102 |
182 |
|
Porcentaje |
16 |
49 |
Porcentaje |
84 |
51 |
Fuente:
Secretaria General, Actas del Consejo Técnico
Se consideran tópicos estratégicos aquellos que permiten una mayor
vinculación al CP con su entorno institucional y con el sector productivo, así
como los que conducen a definir nuevos rumbos a sus actividades sustantivas,
por ejemplo: el análisis y aprobación de nuevos programas académicos;
lineamientos para la selección de alumnos; el mejoramiento de las
comunicaciones de la organización; la creación de nuevas estructuras; el diseño
de nuevos esquemas de evaluación y premiación de los académicos; el programa de
formación de profesores; el crecimiento de la institución; la vinculación con
el sector productivo; y el análisis del nuevo contexto nacional derivado de las
reformas constitucionales. Además, los principales acuerdos fueron informados a
la comunidad académica.
Se consideraron como asuntos rutinarios: aprobación de los períodos de
actualización, promociones; otorgamiento de distinciones (becas al desempeño y
la productividad anual) a los académicos; así como cambios en puestos directivos
y cuerpos colegiados.
Se destaca la necesidad de una estructura dotada de autoridad para
planear la docencia y la investigación en la que se apoyen los trabajos del
Consejo Técnico en lo académico y en lo administrativo. Actualmente, la
integración de planes educativos y de
investigación se quedan en su etapa inicial a nivel de los Comités Directivos.
Comités
Directivos
Están integrados por el Director del Instituto o Campus, los
Coordinadores de Especialidad y dos profesores investigadores que fungen como
vocales. Representan la autoridad académica y administrativa en los Institutos
y Campus. Son los responsables de formular programas de docencia e
investigación y aprobar las actividades de servicio o vinculación.
La toma de decisiones sobre las cuestiones académicas está parcialmente
descentralizada en los Comités
Directivos. Estos cuerpos colegiados dan a conocer al Consejo Técnico los
cursos que ofrecen los Institutos y Campus así como los trabajos de investigación
realizados. Ocasionalmente los trabajos se discuten al interior del Consejo
Técnico. Si bien la toma de decisiones por su alto grado de descentralización
asegura la especificidad a la problemática de cada unidad académica, no
propicia la planeación de las actividades sustantivas desde una sola instancia
con miras a la integración y al balance apropiado entre estas últimas.
Aun cuando los Comités Directivos, por lo general, gozan de prestigio en
la institución, son criticados por las siguientes circunstancias:
1
Ocasionalmente no inciden en la balanceada
distribución de alumnos, de manera que algunos profesores casi no tienen
asesorados o no los tienen.
2
Muestran una mínima interacción con los comités de
otras unidades académicas, lo que aunado a la falta de una política
institucional al respecto, no incentiva
el trabajo interdisciplinario. Tampoco se incorporan de manera sistemática los
problemas y oportunidades de investigación y servicio presentes en las áreas de
influencia de los Campus.
Comités
Académicos
Cada Programa de Postgrado cuenta con un Comité Académico integrado por
el Coordinador de Programa, quien lo preside, y por dos Vocales Profesores.
Coordina las actividades académicas y vigila el desempeño de personal académico
y de estudiantes adscritos al programa. Estos Comités cumplen una función
académica muy importante que se ve limitada porque sus Coordinadores no tienen
puestos dentro de la estructura administrativa. Como consecuencia su labor se
reduce a actividades rutinarias de administración académica en demérito de
acciones de planeación estratégica.
Consejos
particulares
Los consejos particulares guían el programa de aprendizaje y de
adquisición de habilidades de investigación de cada alumno. Se integran por al
menos tres académicos, uno de ellos debe ser un profesor del programa de
adscripción del estudiante y que preside al consejo. Los consejos particulares
representan una instancia de planeación, seguimiento, y evaluación a nivel de
programa individual del estudiante, y tienen gran influencia, en particular el
consejero, en asegurar que los programas de estudio de los estudiantes no
excedan los límites considerados aceptables por las agencias de financiamiento:
dos años para maestría y tres años para la obtención del doctorado.
Los consejos particulares son los responsables de que la formación del
estudiante tenga calidad y pertinencia para enfrentar un mercado laboral en
constricción y cada vez más competitivo.
La toma de decisiones
en los Campus
Los Comités Directivos de los Campus están integrados por el Director de
Campus quien lo preside, los Coordinadores de Programas y uno o dos Profesores
Vocales y pueden incluir académicos de otros Campus. En el proceso de
definición de prioridades de los programas de investigación y servicio, los
productores rurales o los empresarios agrícolas de las zonas de influencia de
los Campus participan de una manera incipiente.
En resumen, la estructura organizacional del Colegio de Postgraduados
está descentralizada en los aspectos académicos, pero responde con poca eficiencia
a sus actividades sustantivas debido a una definición imprecisa de la división
del trabajo. La toma de decisiones, en correspondencia con el nombre que lleva
la institución, se lleva a cabo por los cuerpos colegiados. Por otra parte, la
asignación y manejo de recursos financieros para la operación está centralizada
y responde con poca eficiencia a las actividades sustantivas de la institución.
7.4.
Ambiente institucional
Se entiende por ambiente de la organización el conjunto de valores,
principios, actitudes y conductas compartidas de sus miembros. El CP ha
desarrollado una cultura organizacional propia distinta a la de otras
instituciones, derivada de las experiencias de sus integrantes en otras
universidades y centros de investigación, tanto nacionales como de otros
países.
Cuando el Colegio se separó de la ENA, basó su decisión en la
desaprobación que manifestaron sus profesores e investigadores respecto a la
masificación de la educación, el descenso de los estándares académicos, y la
adopción de un modelo de autogobierno, caracterizado entre otros por el “voto
universal” para la elección de las autoridades institucionales. Tras la
reubicación del CP en Montecillo, se ha venido consolidando una identidad
propia, que se ha visto enriquecida con la incorporación de profesionales,
nacionales y extranjeros, con especializaciones distintas a la agronomía.
A grandes rasgos, la cultura organizacional del CP se caracteriza por un
amplio compromiso e identidad de sus miembros con la institución. El cuerpo
directivo, a la par de sus cargas de administración, mantiene sus actividades
académicas. En las primeras décadas de existencia del CP se tuvo suficiencia
presupuestal gubernamental, por lo que en la institución predominaron las ideas
de que la investigación por contrato era incompatible con la misión del CP y
que la relación de trabajo con institución tendría que ser de dedicación
exclusiva. Las iniciativas de individuos para obtener proyectos o mejorar sus
ingresos mediante la prestación de servicios eran mal vistas.
Gradualmente, como resultado de la crisis de los sistemas educativos y
de la convicción de la necesaria vinculación con el sector productivo, las
percepciones han ido cambiando de tal manera que ahora la investigación se
entiende como un producto clave del CP, la investigación por contrato ha ido en
aumento, y las críticas hacia los investigadores con inclinación empresarial
han disminuido, siempre y cuando las actividades se realicen en el contexto
institucional.
Los miembros del CP asignan un alto valor a promoverse a las distintas
categorías académicas; la recompensa implícita en una promoción es de carácter
interno, ya que las diferencias salariales entre las máximas categorías son
exiguas. En contraste, el ambiente organizacional y la infraestructura
inadecuada no estimulan, de manera decisiva, la discusión crítica en torno a
cuestiones científicas, técnicas, o de los problemas del desarrollo del país,
ya que las unidades académicas en ocasiones actúan como grupos cerrados. Así, los eventos destinados a la discusión
crítica, seminarios de tesis y reuniones
de avances de investigación, no logran plenamente su objetivo porque en
ocasiones los estudiantes no son proclives a la participación o se inhiben ante
la figura de los profesores, o bien, en algunos casos, estos últimos tienden a
guardar distancias entre sí. En contraste, en
otras actividades académicas la relación entre profesores y estudiantes es más
exitosa. En algunos académicos se manifiesta una actitud equivocada de
pertenencia, que se refleja en el control y dificultad de acceso a la
infraestructura de que disponen, como laboratorios y equipos.
7.5.
Planeación del desarrollo institucional
El Colegio de Postgraduados en su calidad de Centro Público de
Investigación, suscribió un Convenio de Desempeño en el marco de la Ley para el
Fomento de la Investigación Científica y Tecnológica (LEFICYT) comprometiéndose
a:
1.
Fortalecer y hacer efectiva en la práctica la
autonomía técnica, operativa y administrativa.
2.
Mejorar las actividades, alcanzar mayores metas y
objetivos, establecer líneas de acción y estrategias para lograr mejores
resultados conforme a programas que se aprueban y vinculan al Plan Nacional de
Desarrollo 2001-2006, y en específico, a su programa especial de ciencia y
tecnología.
3.
Adoptar las decisiones necesarias para hacer que la
operación se base en una administración por resultados y para que la evaluación
y control de su gestión se lleven a cabo en los mismos términos, distinguiendo
claramente entre cuestiones sustantivas y las financieras y administrativas.
4.
Establecer compromisos de resultados, con base en
criterios e indicadores de desempeño sustantivo de acuerdo con las finalidades
para las cuales fue creado, y a través de los lineamientos de política
emitidos, por la SAGARPA, para la programación de mediano plazo y el programa
anual de trabajo.
5.
Establecer medidas concretas de flexibilidad
presupuestaria, para promover un ejercicio más eficiente y eficaz del
presupuesto, a fin de que se favorezca el cumplimiento de los objetivos y
líneas de acción de la Institución en el corto y largo plazos.
Para cumplir cabalmente estos compromisos, se planteó la
reestructuración del Colegio de Postgraduados, considerando un cambio
organizacional y una reorientación de sus actividades. Para este fin, desde
marzo de 2002 se han realizado talleres, estudios, foros, coloquios y
discusiones sobre la estructura ideal para el Colegio y las opciones para
lograrla. A continuación se presentan algunos resultados relevantes de estas
actividades, que son la base de la reestructuración propuesta.
7.6.
Recursos humanos
Hasta enero de 2004 el Colegio tenía 1,888 empleados, de los cuales 884
eran de confianza; de éstos, 602 eran académicos, 591 de tiempo completo, incluyendo
los 13 que son directivos y mandos medios. La distribución territorial de los
académicos se da en el cuadro 9. Los 268 restantes son empleados
administrativos de confianza. Además, había 1,004 sindicalizados. Al clasificar
al personal del Colegio por las tareas que desempeña se llega a la distribución
mostrada en el cuadro 7.
Cuadro 7.
Actividades desempeñadas por personal del Colegio por actividades.
|
|
1991 |
2004 |
||
|
Número |
% |
Número |
% |
|
|
Enseñanza, Investigación y
Vinculación |
1,369 |
59.4 |
987 |
52.3 |
|
Personal académico |
|
|
|
|
|
ü Profesores investigadores |
160* |
6.9* |
291 |
15.4 |
|
ü Investigadores |
432* |
18.7* |
300 |
15.9 |
|
Personal de apoyo académico |
|
|
|
|
|
ü Personal de Campo |
440 |
19.1 |
293 |
15.5 |
|
ü Técnicos de Laboratorio |
337 |
14.6 |
103 |
5.4 |
|
Servicios de apoyo general |
449 |
19.5 |
183 |
9.7 |
|
Administración |
488 |
21.2 |
718 |
38.0 |
|
Total |
2,306 |
100.0 |
1,888 |
100.0 |
*: Cifra
aproximada
Fuente:
Departamento de Recursos Humanos
El Colegio de Postgraduados en sus 45 años de existencia ha conformado
una planta de personal no académico caracterizada por una gran consanguinidad,
como lo evidencia el hecho de que de la población total más de la tercera parte
son hermanos o tienen lazos de parentesco, constituyendo una comunidad dentro
del Colegio de Postgraduados.
Al comparar la estructura de personal entre 1991 y 2004 se observa una
disminución del personal que desempeña actividades de apoyo académico y de
servicios de apoyo general. El personal asignado a actividades administrativas
aumentó considerablemente debido a los movimientos de escalafón y a que la
reorganización administrativa concebida en la reestructuración de 1992 no se
instrumentó adecuadamente. El número de
académicos permanece prácticamente constante.
7.6.1.
Personal académico
La base de las actividades de enseñanza, investigación y vinculación del
Colegio de Postgraduados la constituye su cuerpo académico. Actualmente la
institución tiene 616 plazas académicas autorizadas: 291 para académicos con
nivel doctoral, 252 para maestros en ciencias y 73 para el nivel de
licenciatura. En el periodo 1993-2003 ocurrió un cambio cualitativo importante
en la composición del personal académico, ya que prácticamente se duplicó el
número de profesores con doctorado, producto del Subprograma de Formación de Profesores
Investigadores (SFPI), con la consecuente reducción del personal con nivel
licenciatura (Cuadro 8).
Cuadro 8. Personal
académico por nivel de estudios
|
|
GRADO
ACADEMICO |
|||||||
|
Doctorado |
Maestría |
Licenciatura |
Total |
|||||
|
Número |
% |
Número |
% |
Número |
% |
Número |
% |
|
|
1993 |
163 |
27.0 |
248 |
41.0 |
193 |
32.0 |
604 |
100 |
|
1994 |
164 |
26.8 |
255 |
41.7 |
192 |
31.4 |
611 |
100 |
|
1995 |
164 |
27.1 |
264 |
43.7 |
175 |
29.0 |
603 |
100 |
|
1996 |
182 |
31.0 |
294 |
50.0 |
111 |
18.9 |
587 |
100 |
|
1997 |
191 |
32.3 |
303 |
51.2 |
97 |
16.4 |
591 |
100 |
|
1998 |
204 |
34.7 |
299 |
50.6 |
88 |
14.9 |
591 |
100 |
|
1999 |
223 |
37.6 |
285 |
48.1 |
84 |
14.2 |
592 |
100 |
|
2000 |
250 |
40.7 |
283 |
46.1 |
81 |
13.2 |
614 |
100 |
|
2001 |
264 |
42.9 |
269 |
43.9 |
81 |
13.2 |
614 |
100 |
|
2002 |
274 |
44.6 |
260 |
42.8 |
81 |
13.2 |
614 |
100 |
|
2003* |
291 |
47.2 |
252 |
40.9 |
73 |
11.9 |
616 |
100 |
* Al 28 de noviembre de
2003. Se incluye a los académicos que tienen cargos administrativos
A noviembre de 2003, 130 de los 252 maestros en ciencias realizaban sus
estudios de doctorado en el marco del SFPI principalmente en España, Estados
Unidos, Canadá e Inglaterra. Se ha dado prioridad al personal de campus, que
constituye el 59% de dicho subprograma. La distribución de doctorandos por
unidad académica se indica en el Cuadro 9. De acuerdo con el Convenio de
Desempeño del CP, se estima que para 2006 la institución contará con 360
doctores, lo que impactará positivamente en la capacidad de respuesta a las
demandas del sector.
Cuadro 9. Número de doctorandos del SFPI por unidad académica del
Colegio.
|
Unidad
académica |
Doctorandos |
|
INSTITUTOS |
54 |
|
Instituto de
Fitosanidad |
8 |
|
Instituto de Recursos
Genéticos y Productividad |
9 |
|
Instituto de Recursos
Naturales |
19 |
|
Instituto de
Socioeconomía, Estadística e Informática |
16 |
|
Programa de
Agronegocios |
1 |
|
Programa
Interdisciplinario de Agroindustrias |
1 |
|
CAMPUS |
76 |
|
Campus Puebla |
36 |
|
Campus Veracruz |
6 |
|
Campus Tabasco |
14 |
|
Campus San Luis Potosí |
9 |
|
Campus Córdoba |
10 |
|
Campus Campeche |
1 |
|
TOTAL |
130 |
El 65 % de los académicos se encuentran en Montecillo y 13% en el Campus
Puebla por ser las unidades académicas de mayor antigüedad (Cuadro 10). A fin
de responder a las demandas educativas, de investigación y vinculación
regionales, sería deseable que el CP intensifique las acciones de crecimiento y
fortalecimiento de sus Campus en un contexto de desarrollo institucional
armónico.
Cuadro 10. Distribución Territorial de los Académicos del CP.
|
Campus |
Número de Académicos |
Porcentaje |
|
Montecillo |
392 |
65.1 |
|
Puebla |
81 |
13.4 |
|
Córdoba |
24 |
4.0 |
|
Veracruz |
28 |
4.7 |
|
Tabasco |
43 |
7.1 |
|
San Luis Potosí |
24 |
4.0 |
|
Campeche |
10 |
1.7 |
|
TOTAL |
602 |
100.0 |
El 63% de los profesores con el grado doctoral del Colegio de
Postgraduados pertenece al Sistema Nacional de Investigadores (SNI). La
distribución de los académicos en las categorías del SNI, a 28 de noviembre de
2003, era la siguiente: 27 candidatos, 97 nivel I, 43 nivel II, 14 nivel III y
un emérito. En el Cuadro 11 se presenta el comportamiento de la pertenencia de
los académicos del Colegio al SNI en el periodo 1995 a 2003.
Cuadro 11. Distribución de académicos del Colegio de Postgraduados por
categoría del SNI.
|
AÑO |
CANDIDATO |
NIVEL 1 |
NIVEL 2 |
NIVEL 3 |
EMÉRITO |
TOTAL |
%* |
|
1995 |
18** |
80 |
24 |
9 |
|
131 |
80 |
|
1996 |
7 |
84 |
22 |
10 |
|
123 |
68 |
|
1997 |
8 |
81 |
28 |
11 |
|
128 |
67 |
|
1998 |
5 |
90 |
29 |
11 |
|
135 |
66 |
|
1999 |
8 |
88 |
33 |
11 |
1 |
141 |
63 |
|
2000 |
9 |
82 |
32 |
11 |
1 |
135 |
54 |
|
2001 |
9 |
92 |
32 |
11 |
1 |
145 |
55 |
|
2002 |
24 |
101 |
31 |
13 |
1 |
170 |
62 |
|
2003 |
27*** |
97 |
43 |
14 |
1 |
182 |
63 |
*: Con respecto a los profesores con grado de
doctor
**: Incluye maestros en ciencias y doctorados
***: Incluye sólo doctores
Conviene destacar que el Cuadro 11 registra
incrementos significantes en términos absolutos en el número de ingresos al
SNI, así como movimientos importantes hacia niveles superiores entre sus categorías. Junto
con el incremento de 17 nuevos doctores en 2003 (Cuadro 8), el porcentaje de
membresía institucional en este Sistema también aumentó ligeramente.
7.6.2.
Estudiantes
En 2003 se atendió una población de 982 estudiantes, 61% en maestría y
39% en doctorado (Cuadro 12).
Cuadro 12.
Estudiantes inscritos por nivel académico y nacionalidad
|
|
Maestría
en ciencias |
Doctorado
en ciencias |
|
|
|
||||
|
Nal |
Ext |
Total MC |
Nal |
Ext |
Total DC |
||||
|
1995 |
519 |
33 |
552 |
157 |
5 |
162 |
714 |
77 |
23 |
|
1996 |
488 |
37 |
525 |
189 |
7 |
196 |
721 |
73 |
27 |
|
1997 |
508 |
42 |
550 |
227 |
11 |
238 |
788 |
70 |
30 |
|
1998 |
580 |
47 |
627 |
262 |
11 |
273 |
900 |
70 |
30 |
|
1999 |
630 |
45 |
675 |
298 |
17 |
315 |
990 |
68 |
32 |
|
2000
|
620 |
35 |
655 |
347 |
22 |
369 |
1024 |
64 |
36 |
|
2001 |
594 |
48 |
642 |
346 |
20 |
366 |
1008 |
64 |
36 |
|
2002 |
590 |
20 |
610 |
375 |
18 |
393 |
1003 |
61 |
39 |
|
2003* |
585 |
14 |
599 |
367 |
16 |
383 |
982 |
61 |
39 |
* Estudiantes
inscritos en 2003
Durante 1995-2003 se observó un incremento importante en la matrícula de
estudiantes, la cual se estabilizó en alrededor de 1000 estudiantes a partir de
1999. En ese mismo periodo se ha incrementado la proporción de estudiantes de
doctorado, la que ha crecido de 23% a
39%, lo que es congruente con las políticas de ciencia y tecnología del
Gobierno Federal.
La distribución de los alumnos inscritos a noviembre de 2003 en cada una
de las unidades académicas del Colegio de Postgraduados se presenta en el
Cuadro 13. Poco más de la mitad de los estudiantes de doctorado del Colegio
estudian en los programas del IREGEP (28.0%) y del IRENAT (28.2%). El 85% de
los estudiantes se ubica en Montecillo y 15% en Campus. En estos últimos
destacan los Campus Puebla (7.4%), el segundo más antiguo, y Campeche (4.0%),
el más reciente.
Cuadro 13. Distribución de los alumnos inscritos en 2003 en las unidades
académicas del Colegio de Postgraduados
|
Unidad
académica |
Maestría |
Doctorado |
% del CP |
% de
estudiantes de doctorado |
|
Instituto de Fitosanidad |
84 |
54 |
14.1 |
39 |
|
Instituto de Recursos Genéticos y
Productividad |
151 |
124 |
28.0 |
45 |
|
Instituto de Recursos Naturales |
150 |
127 |
28.2 |
46 |
|
Instituto de Socioeconomía,
Estadística e Informática |
98 |
45 |
14.6 |
31 |
|
Campus Puebla |
47 |
25 |
7.4 |
35 |
|
Campus Tabasco |
19 |
- |
1.9 |
- |
|
Campus Veracruz |
10 |
8 |
1.8 |
44 |
|
Campus Campeche |
38 |
- |
4.0 |
- |
|
Total |
599 |
383 |
100.0 |
39 |
Llama la atención que, a dos años de su creación, el Campus Campeche
tenga 38 estudiantes de maestría. Esto es reflejo del importante papel que está
teniendo ese campus al constituir una opción de postgrado en un estado de la
república que tiene una oferta educativa limitada en ese nivel de estudios, así
como del apoyo que ha recibido del Gobierno del Estado. Al terminar 2003 se
graduaron los primeros dos estudiantes de maestría en ese campus.
Como se muestra en el Cuadro 14, 230 alumnos terminaron sus estudios en
2003; 4.3% de ellos son extranjeros. En 1993-1997 hubo una graduación promedio
de 147 alumnos por año, en tanto que en 1998-2003 el promedio subió a 232
graduados, un incremento de 57%.
Cuadro 14.
Estudiantes graduados por nivel académico y nacionalidad
|
|
GRADUADOS |
|
|||
|
Maestría |
Doctorado |
||||
|
Nacional |
Extranjero |
Nacional |
Extranjero |
||
|
1993 |
101 |
18 |
2 |
1 |
122 |
|
1994 |
137 |
13 |
8 |
1 |
159 |
|
1995 |
113 |
14 |
12 |
1 |
140 |
|
1996 |
135 |
9 |
17 |
0 |
161 |
|
1997 |
119 |
16 |
19 |
1 |
155 |
|
1998 |
144 |
16 |
37 |
1 |
198 |
|
1999 |
149 |
18 |
44 |
4 |
215 |
|
2000 |
158 |
18 |
50 |
4 |
230 |
|
2001 |
174 |
33 |
49 |
3 |
259 |
|
2002 |
152 |
10 |
58 |
4 |
224 |
|
2003 |
156 |
5 |
64 |
5 |
230 |
En los 45 años de existencia del Colegio de Postgraduados se han
inscrito 7105 alumnos de postgrado y 4441 se han graduado: 4014 al nivel de
maestría y 427 al nivel de doctorado. Además se han inscrito 950 alumnos
especiales, sin opción a obtener un grado académico. La eficiencia terminal en
la graduación de estudiantes de maestría y doctorado del Colegio de
Postgraduados para el periodo 1990-1998 se presenta en el Cuadro 15. Para
calcular ese concepto de eficiencia se consideran generaciones de estudiantes
(por año de inscripción), sin tomar en cuenta el número de años que tardan en
obtener sus grados.
Cuadro 15. Estudiantes inscritos y graduados por nivel académico en el
periodo 1990 -1998.
|
|
Maestría |
Doctorado |
||||
|
Inscritos |
Graduados |
%
graduación |
Inscritos |
Graduados |
%
graduación |
|
|
175 |
133 |
76 |
13 |
11 |
85 |
|
|
1991 |
179 |
137 |
77 |
12 |
8 |
67 |
|
1992 |
184 |
134 |
73 |
17 |
15 |
88 |
|
1993 |
176 |
141 |
80 |
28 |
23 |
82 |
|
1994 |
178 |
132 |
74 |
58 |
44 |
76 |
|
1995 |
213 |
164 |
77 |
61 |
46 |
75 |
|
1996 |
193 |
128 |
66 |
63 |
45 |
71 |
|
1997 |
230 |
149 |
65 |
86 |
51 |
59 |
|
1998 |
277 |
198 |
71 |
82 |
46 |
56 |
|
Global |
1805 |
1316 |
73 |
420 |
289 |
73 |
Durante
1990-1998 la eficiencia Terminal promedio estuvo muy por arriba del promedio
nacional (47% para maestría y de 23.5% para doctorado, de acuerdo con datos de CONACYT). El CP, en el mismo periodo registró
porcentajes de graduación globales de 73 tanto en maestría como en doctorado.
En
el Colegio de Postgraduados la duración reglamentaria de los programas de
maestría y de doctorado es de dos y tres años, respectivamente. En ambos planes
de estudio se permite un año adicional para la obtención del grado. Estos
periodos concuerdan con los establecidos por las instituciones becarias.
En
el periodo 1995-2000 entre 45 y 56 % de los estudiantes de maestría del CP
pudieron graduarse en 2-3 años, mientras que del 21 al 34% de alumnos de
doctorado lo hicieron en 3-4 años (Cuadro 16). Estos resultados evidencian que
los periodos de graduación establecidos por las instituciones becarias para tal
fin son insuficientes.
Cuadro 16. Eficiencia terminal de acuerdo con
periodos reglamentarios del CP
|
|
Maestría |
Doctorado |
||||||||||
|
|
Graduados |
Ef.
Terminal |
|
Graduados |
Ef.
Terminal |
|||||||
|
2 años |
3 años |
2 años |
3 años |
3 años |
4 años |
3 años |
4 años |
|
||||
|
1995 |
213 |
15 |
114 |
0.07 |
0.54 |
61 |
1 |
21 |
0.02 |
0.34 |
|
|
|
1996 |
193 |
11 |
97 |
0.06 |
0.50 |
63 |
0 |
20 |
0.00 |
0.32 |
|
|
|
1997 |
230 |
22 |
104 |
0.10 |
0.45 |
86 |
6 |
27 |
0.07 |
0.31 |
|
|
|
1998 |
277 |
29 |
147 |
0.10 |
0.53 |
82 |
4 |
20 |
0.05 |
0.24 |
|
|
|
1999 |
227 |
27 |
125 |
0.12 |
0.55 |
97 |
7 |
31 |
0.07 |
0.32 |
|
|
|
2000 |
254 |
42 |
142 |
0.17 |
0.56 |
118 |
7 |
25 |
0.06 |
0.21** |
|
|
*: Número de estudiantes matriculados en algún cuatrimestre de un año en
particular.
La
eficiencia de graduación varía entre programas académicos. En el cuadro 17 se
aprecia que en el periodo 1961-2003, 83% de los graduados del Colegio han
cursado los programas de Edafología, Genética, Economía, Ganadería, Estadística
Entomología, Fitopatología, Botánica y Desarrollo Rural, en los que la
eficiencia de graduación está entre 68 y 90% en el nivel maestría, y entre 29 y
69% para el nivel doctorado.
Cuadro
17.
Eficiencia histórica de graduación de estudiantes en el Colegio de
Postgraduados (1961-2003)*.
|
Programa Académico |
Población
histórica |
Graduados |
Eficiencia
de graduación total |
Eficiencia
de graduación maestría |
Eficiencia
de graduación doctorado |
|
Edafología |
906 |
661 |
73 |
80 |
53 |
|
Genética |
674 |
568 |
84 |
90 |
65 |
|
Economía |
510 |
373 |
73 |
81 |
48 |
|
Fitopatología |
409 |
333 |
81 |
85 |
69 |
|
Entomología |
435 |
329 |
76 |
80 |
62 |
|
Ganadería |
495 |
308 |
62 |
68 |
38 |
|
Estadística |
446 |
273 |
61 |
69 |
48 |
|
Desarrollo rural |
376 |
267 |
71 |
77 |
36 |
|
Botánica |
393 |
261 |
66 |
78 |
29 |
|
Fruticultura |
329 |
249 |
76 |
80 |
44 |
|
Hidrociencias |
310 |
212 |
68 |
77 |
35 |
|
Programa Forestal |
199 |
125 |
63 |
67 |
40 |
|
Fisiología Vegetal |
158 |
97 |
61 |
68 |
51 |
* Sólo se presentan los programas que hacen el 80% de la matrícula.
En
los cuadros 18 y 19 se muestra la eficiencia histórica desde 1990 a 2001 para
los programas de enseñanza con el mayor número de estudiantes de maestría y
doctorado.
Cuadro 18. Eficiencia anual (%)
de graduación nivel MAESTRÍA 1990-2001.
|
Programa Académico |
1990 |
1991 |
1992 |
1993 |
1994 |
1995 |
1996 |
1997 |
1998 |
1999 |
2000 |
2001 |
Prom |
|
Edafología |
77 |
76 |
82 |
93 |
93 |
85 |
85 |
69 |
78 |
82 |
54 |
35 |
76 |
|
Genética |
93 |
67 |
90 |
93 |
71 |
92 |
67 |
88 |
88 |
93 |
83 |
63 |
82 |
|
Economía |
100 |
90 |
91 |
100 |
91 |
79 |
40 |
85 |
75 |
80 |
83 |
76 |
83 |
|
Fitopatología |
100 |
89 |
93 |
88 |
89 |
67 |
83 |
100 |
80 |
75 |
100 |
62 |
86 |
|
Entomología |
92 |
100 |
100 |
100 |
80 |
91 |
91 |
85 |
91 |
82 |
69 |
38 |
85 |
|
Ganadería |
90 |
70 |
63 |
76 |
78 |
78 |
92 |
89 |
100 |
87 |
42 |
42 |
76 |
|
Estadística |
85 |
71 |
75 |
100 |
60 |
100 |
83 |
75 |
77 |
50 |
60 |
67 |
75 |
|
Desarrollo rural |
70 |
88 |
88 |
89 |
70 |
100 |
89 |
78 |
83 |
93 |
93 |
43 |
82 |
|
Botánica |
80 |
88 |
93 |
100 |
100 |
75 |
71 |
73 |
70 |
100 |
71 |
73 |
83 |
|
Fruticultura |
93 |
85 |
78 |
100 |
50 |
75 |
100 |
94 |
84 |
75 |
63 |
67 |
80 |
|
Promedio |
86 |
85 |
84 |
90 |
83 |
83 |
83 |
80 |
79 |
77 |
73 |
48 |
79 |
Del
cuadro 18 se concluye que la eficiencia de graduación promedio en maestría
entre 1990-2001 en estos programas fue superior a 75%.
Cuadro 19. Eficiencia anual (%)
de graduación nivel DOCTORADO 1990-2000.
|
Programa Académico |
1990 |
1991 |
1992 |
1993 |
1994 |
1995 |
1996 |
1997 |
1998 |
1999 |
2000 |
Prom |
|
Genética |
100 |
50 |
100 |
83 |
63 |
88 |
100 |
100 |
63 |
71 |
57 |
80 |
|
Edafología |
- |
100 |
100 |
100 |
69 |
91 |
70 |
69 |
100 |
30 |
20 |
75 |
|
Fitopatología |
100 |
- |
100 |
80 |
100 |
88 |
88 |
67 |
71 |
67 |
50 |
81 |
|
Entomología |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
77 |
100 |
83 |
75 |
38 |
88 |
|
Fisiología Vegetal |
67 |
100 |
100 |
88 |
100 |
67 |
100 |
- |
50 |
- |
29 |
78 |
|
Economía |
- |
- |
- |
- |
86 |
71 |
75 |
50 |
100 |
50 |
44 |
68 |
|
Ganadería |
- |
- |
- |
- |
100 |
- |
- |
100 |
100 |
56 |
43 |
80 |
|
Botánica |
100 |
50 |
75 |
100 |
100 |
100 |
50 |
67 |
50 |
17 |
8 |
65 |
|
Promedio |
85 |
67 |
94 |
88 |
80 |
87 |
81 |
78 |
66 |
49 |
28 |
73 |
Realizar
un doctorado en el Colegio de Postgraduados representa un reto superior a la
maestría que se refleja en un menor índice de graduación (73%), dado que de un
doctorado se espera una aportación científica original.
En
otro orden de ideas, también es importante conocer el período de permanencia de
los estudiantes en la institución. Se calculó este indicador con base en el
tiempo transcurrido entre la fecha de inscripción a un programa académico y la
fecha de realización del examen de grado. En el cuadro 20 se observa que la media
institucional es de 2.9 años y que en el último lustro, las variaciones entre
programas no rebasan los tres años y que la duración de la estancia tiende a la
baja.
Cuadro 20. Años de estancia en el Colegio de Postgraduados de los
estudiantes de maestría, 1990-2001.
|
Programa Académico |
1990 |
1991 |
1992 |
1993 |
1994 |
1995 |
1996 |
1997 |
1998 |
1999 |
2000 |
2001 |
Prom |
|
Edafología |
2.5 |
2.4 |
3.0 |
3.0 |
3.5 |
3.1 |
2.9 |
2.8 |
2.8 |
2.4 |
2.5 |
2.5 |
2.8 |
|
Genética |
3.2 |
2.7 |
3.1 |
2.8 |
3.4 |
2.7 |
2.6 |
2.3 |
3.5 |
2.6 |
2.3 |
2.2 |
2.8 |
|
Economía |
2.6 |
3.0 |
3.3 |
3.2 |
3.0 |
2.6 |
4.5 |
2.7 |
2.6 |
2.2 |
2.4 |
2.3 |
2.9 |
|
Fitopatología |
3.4 |
4.2 |
3.5 |
2.9 |
3.2 |
3.2 |
2.6 |
3.3 |
2.9 |
2.7 |
2.5 |
2.5 |
3.1 |
|
Entomología |
2.7 |
2.9 |
2.4 |
2.6 |
2.4 |
4.0 |
3.1 |
2.7 |
2.7 |
2.8 |
2.6 |
2.5 |
2.8 |
|
Ganadería |
4.2 |
5.4 |
3.7 |
2.8 |
2.5 |
2.6 |
2.6 |
2.8 |
2.8 |
2.6 |
2.6 |
2.2 |
3.1 |
|
Estadística |
3.3 |
2.8 |
3.3 |
2.1 |
4.6 |
3.4 |
2.5 |
2.6 |
2.3 |
2.2 |
2.2 |
2.3 |
2.8 |
|
Desarrollo rural |
5.5 |
2.1 |
2.9 |
3.0 |
2.9 |
3.0 |
2.6 |
2.4 |
2.3 |
2.2 |
2.4 |
2.7 |
2.8 |
|
Botánica |
2.7 |
2.6 |
3.3 |
2.8 |
4.0 |
3.9 |
2.8 |
3.2 |
2.7 |
2.5 |
2.5 |
2.1 |
2.9 |
|
Fruticultura |
2.6 |
3.3 |
2.3 |
2.4 |
2.6 |
2.6 |
2.5 |
2.9 |
2.4 |
2.6 |
2.6 |
2.5 |
2.6 |
|
Promedio |
3.1 |
3.1 |
3.0 |
3.1 |
3.2 |
3.0 |
2.8 |
2.9 |
2.7 |
2.6 |
2.4 |
2.4 |
2.9 |
Por
lo que respecta al doctorado, la media institucional de estadía en el CP
durante el periodo 1990-2000 fue de 5.6 años, con una tendencia a
estabilizarse alrededor de 5 años a
partir de 1996 (Cuadro 21).
Cuadro
21. Años de estancia en el Colegio de Postgraduados de los estudiantes de
doctorado, 1990-2000.
|
Programa Académico |
1990 |
1991 |
1992 |
1993 |
1994 |
1995 |
1996 |
1997 |
1998 |
1999 |
2000 |
Prom |
|
Genética |
5.1 |
7.1 |
3.1 |
6.9 |
6.9 |
5.7 |
6.1 |
5.7 |
5.0 |
3.6 |
3.9 |
5.4 |
|
Edafología |
- |
4.3 |
4.7 |
5.0 |
4.9 |
7.9 |
4.9 |
6.3 |
5.5 |
3.8 |
3.8 |
5.1 |
|
Fitopatología |
6.8 |
- |
3.9 |
4.0 |
4.9 |
7.3 |
6.0 |
4.6 |
4.5 |
4.9 |
3.7 |
5.1 |
|
Entomología |
10.4 |
4.6 |
10.8 |
6.8 |
9.3 |
3.8 |
6.8 |
5.7 |
5.1 |
3.9 |
3.6 |
6.4 |
|
Fisiología Vegetal |
10.4 |
4.4 |
4.6 |
6.9 |
8.0 |
5.5 |
4.0 |
- |
5.0 |
- |
3.7 |
5.8 |
|
Economía |
- |
- |
- |
- |
9.0 |
7.5 |
4.7 |
3.7 |
4.6 |
4.7 |
3.9 |
5.4 |
|
Ganadería |
- |
- |
- |
- |
4.0 |
- |
- |
5.2 |
4.6 |
4.3 |
3.5 |
4.3 |
|
Botánica |
9.0 |
3.8 |
8.4 |
6.9 |
9.3 |
3.5 |
3.5 |
4.3 |
5.4 |
3.6 |
3.7 |
5.6 |
|
Promedio |
8.3 |
4.8 |
5.9 |
6.1 |
7.0 |
5.9 |
5.1 |
5.1 |
5.0 |
4.1 |
3.7 |
5.6 |
7.6.3.
Ingreso de alumnos
Para
la mayoría de los programas académicos, el ingreso en el periodo 1990-2002
representó más de 50% de su matrícula histórica de maestría. Para Genética,
Economía, Edafología y Fitopatología fue mayor a 25% (Cuadro 22).
Cuadro
22.
Ingreso anual de estudiantes a programas de Maestría en el CP
(1990-2002).
|
Programa Académico |
1990 |
1991 |
1992 |
1993 |
1994 |
1995 |
1996 |
1997 |
1998 |
1999 |
2000 |
2001 |
2002 |
2003 |
Total |
|
Edafología |
31 |
17 |
22 |
14 |
15 |
26 |
20 |
26 |
23 |
17 |
26 |
23 |
12 |
21 |
293 |
|
Ganadería |
10 |
10 |
8 |
17 |
23 |
23 |
24 |
27 |
16 |
23 |
31 |
19 |
20 |
14 |
265 |
|
Entomología |
12 |
12 |
12 |
7 |
10 |
11 |
11 |
13 |
22 |
17 |
16 |
16 |
20 |
12 |
191 |
|
Fruticultura |
15 |
13 |
9 |
11 |
8 |
16 |
13 |
16 |
32 |
16 |
8 |
9 |
10 |
9 |
185 |
|
Desarrollo rural |
10 |
8 |
8 |
9 |
10 |
16 |
9 |
9 |
18 |
15 |
15 |
14 |
11 |
16 |
168 |
|
Economía |
9 |
10 |
11 |
12 |
11 |
19 |
5 |
13 |
16 |
10 |
12 |
17 |
16 |
13 |
174 |
|
Genética |
14 |
24 |
10 |
14 |
7 |
13 |
6 |
8 |
8 |
14 |
12 |
8 |
6 |
5 |
149 |
|
Estrategias |
- |
11 |
7 |
11 |
10 |
10 |
6 |
14 |
14 |
12 |
16 |
13 |
12 |
23 |
159 |
|
Fitopatología |
8 |
9 |
15 |
8 |
9 |
9 |
6 |
10 |
15 |
12 |
9 |
13 |
11 |
7 |
141 |
|
Programa Forestal |
4 |
5 |
10 |
3 |
8 |
10 |
8 |
9 |
5 |
8 |
14 |
10 |
22 |
9 |
125 |
|
Hidrociencias |
7 |
8 |
14 |
10 |
11 |
12 |
10 |
7 |
7 |
5 |
7 |
6 |
8 |
6 |
118 |
|
Botánica |
5 |
8 |
14 |
9 |
5 |
4 |
7 |
11 |
10 |
7 |
7 |
11 |
9 |
9 |
116 |
|
Estadística |
13 |
7 |
8 |
2 |
5 |
6 |
6 |
8 |
13 |
6 |
5 |
9 |
11 |
8 |
107 |
|
Fisiología Vegetal |
8 |
11 |
4 |
6 |
7 |
1 |
4 |
1 |
10 |
10 |
11 |
9 |
11 |
5 |
98 |
|
Semillas |
- |
5 |
3 |
5 |
4 |
10 |
6 |
5 |
8 |
6 |
5 |
9 |
7 |
8 |
81 |
|
Agroecosistemas |
- |
- |
- |
10 |
11 |
7 |
7 |
2 |
13 |
3 |
2 |
1 |
1 |
8 |
65 |
|
Medidas Fitosanitarias |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
27 |
- |
28 |
- |
55 |
|
Computo Aplicado |
- |
- |
- |
4 |
4 |
7 |
3 |
5 |
9 |
16 |
3 |
1 |
- |
- |
52 |
|
Agrometeorología |
8 |
4 |
5 |
4 |
2 |
- |
3 |
2 |
5 |
1 |
3 |
- |
- |
- |
37 |
|
Producción Agroalimentaria |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
6 |
11 |
17 |
|
Maquinaria |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
2 |
1 |
5 |
3 |
- |
- |
- |
- |
11 |
|
Producción de Cultivos Tropicales |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
4 |
- |
- |
- |
4 |
|
Agroecología |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
1 |
- |
- |
- |
- |
- |
1 |
|
Agronegocios |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
1 |
- |
1 |
|
Conservación y Manejo Sostenible del Bosque |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
1 |
- |
- |
- |
1 |
|
TOTAL |
154 |
162 |
160 |
156 |
160 |
200 |
156 |
187 |
250 |
201 |
234 |
188 |
222 |
184 |
2,614 |
Por
otra parte, el programa de doctorado en el Colegio de Postgraduados se comenzó
a ofrecer en 1970. Para todos los programas académicos el ingreso en el periodo
1990-2002 representó más de 85% de su matrícula histórica de estudiantes de
doctorado (Cuadro 23).
Cuadro
23
Ingreso anual de estudiantes a programas de Doctorado en el CP
(1990-2002).
|
Programa |
1990 |
1991 |
1992 |
1993 |
1994 |
1995 |
1996 |
1997 |
1998 |
1999 |
2000 |
2001 |
2002 |
2003 |
Total
general |
|
Edafología |
- |
2 |
4 |
4 |
13 |
11 |
10 |
13 |
6 |
10 |
10 |
15 |
14 |
9 |
121 |
|
Genética |
3 |
4 |
2 |
6 |
8 |
8 |
7 |
12 |
8 |
7 |
7 |
7 |
8 |
8 |
95 |
|
Ganadería |
- |
- |
- |
- |
1 |
- |
- |
5 |
6 |
18 |
7 |
14 |
12 |
9 |
72 |
|
Entomología |
1 |
1 |
1 |
2 |
5 |
2 |
13 |
7 |
6 |
4 |
8 |
8 |
6 |
7 |
71 |
|
Botánica |
1 |
2 |
4 |
1 |
2 |
1 |
2 |
3 |
10 |
6 |
13 |
10 |
8 |
5 |
68 |
|
Fisiología Vegetal |
6 |
2 |
3 |
8 |
6 |
3 |
2 |
- |
4 |
1 |
7 |
5 |
9 |
4 |
60 |
|
Fitopatología |
2 |
1 |
2 |
5 |
3 |
8 |
8 |
3 |
7 |
3 |
4 |
2 |
5 |
4 |
57 |
|
Economía |
- |
- |
- |
- |
7 |
7 |
4 |
4 |
2 |
4 |
9 |
9 |
8 |
2 |
56 |
|
Estrategias |
- |
- |
- |
- |
3 |
2 |
3 |
6 |
7 |
6 |
10 |
2 |
5 |
8 |
52 |
|
HIdrociencias |
- |
- |
- |
- |
- |
1 |
2 |
2 |
4 |
6 |
3 |
6 |
4 |
12 |
40 |
|
Fruticultura |
- |
- |
- |
- |
3 |
4 |
4 |
4 |
2 |
4 |
3 |
8 |
4 |
- |
36 |
|
Estadistica |
- |
- |
- |
- |
4 |
6 |
2 |
- |
5 |
2 |
7 |
2 |
- |
1 |
29 |
|
Desarrollo Rural |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
2 |
2 |
6 |
7 |
2 |
2 |
3 |
24 |
|
Agroecosistemas |
- |
- |
- |
- |
1 |
- |
- |
2 |
6 |
4 |
3 |
1 |
1 |
3 |
21 |
|
Programa Forestal |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
5 |
4 |
3 |
7 |
- |
- |
1 |
20 |
|
Producción de Semillas |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
1 |
1 |
- |
10 |
5 |
17 |
|
Total general |
13 |
12 |
16 |
26 |
56 |
53 |
57 |
68 |
79 |
85 |
106 |
91 |
96 |
81 |
839 |
7.6.4.
Evolución de la matrícula
Los
cambios en los intereses de los estudiantes pueden ser descritos mediante el
ingreso de alumnos con el tiempo. Las tendencias mostradas en los apartados
anteriores se pueden clasificar en cinco grupos principales.
Grupo 1. Maestría y Doctorado en Genética
Estos
programas tuvieron una gran demanda entre 1970 y 1990, mas en la última década,
la orientación ha experimentado una disminución en la matrícula.
Grupo 2. Maestrías en Edafología, Botánica y
Estadística
Aunque
estos programas tuvieron su mayores ingresos de alumnos en la década de los 80,
en fechas recientes tienen un ingreso relativamente constante cada año.
Grupo 3. Otras maestrías en los Campus
Montecillo y Puebla
Estas
maestrías tienen una matrícula anual estable alrededor de 12 estudiantes.
Grupo 4. Maestrías de reciente creación.
Son
programas que por diversas razones no han consolidado una matrícula durante su
existencia. Se trata de programas jóvenes (Agroecosistemas Tropicales), no
consolidadas (Cómputo aplicado), suspendidos temporalmente (Maquinaría agrícola
y Agrometeorología) y en revisión (Agroecología).
Grupo 5. Otros programas doctorales
Se
refiere a programas que no muestran una clara tendencia a consolidar una
matrícula. En este tipo de ingreso se encuentra la mayoría de los doctorados
ofrecidos por el Colegio de Postgraduados: Fitopatología, Entomología,
Fisiología, Economía, Estadística, Fruticultura, Estrategias para el Desarrollo
Rural, Hidrociencias, y Desarrollo Rural.
Las
evidencias anteriores y las tendencias mundiales en las orientaciones
educativas y de investigación en temas agroalimentarios y de manejo de recursos
naturales, señalan la necesidad de instrumentar acciones para modificar la
estructura disciplinaria actual en la docencia e investigación institucionales
para buscar agrupaciones temáticas por grandes áreas del conocimiento que
oferten postgrados pertinentes a las demandas actuales y futuras de la
sociedad.
7.6.5.
Productividad de Profesores Consejeros en graduación
Para
detectar el número de profesores que participan en el 50% y 80% de la
consejería de tesis, se analizó el periodo 1990-2001. Durante este periodo y
considerando cada año como un evento independiente, entre 25 y 40 de ellos
gradúan a 50% de los alumnos; entre 65 y 70 al 80% de la generación; y
finalmente, el 100% de alumnos graduados se alcanza con 100 profesores de los
250 que tienen más de 5 años en la institución. En los últimos 10 años, algunos
profesores sólo han graduado a un alumno (figura 1).
Figura 1. Profesores que gradúan alumnos
(1990-2001)
Profesores y tiempo de graduación
Los
Profesores Consejeros son responsables de vigilar que el desarrollo de los
programas académicos y los tiempos de graduación de los estudiantes se ajusten
a las normas institucionales y de las instituciones que los financian. El 50%
de los estudiantes de doctorado y maestría en el periodo 1995-2000 obtuvieron
en tiempo el grado académico, como se puede observar en el Cuadro 24.
Cuadro 24. Graduados en tiempo reglamentario
por programa académico (1995-2000).
|
|
Doctorado
(< 4 años) |
Maestría
(< 2.5 años) |
||||
|
Programa |
Generaciones 1995-1999 |
Concluyeron en tiempo
(%) |
Duración Promedio
(años) |
Generaciones
1995-2000 |
Concluyeron
en tiempo (%) |
Duración
promedio (años) |
|
Edafología |
37 |
51 |
3.4 |
111 |
48 |
2.2 |
|
Genética |
40 |
63 |
3.5 |
59 |
56 |
2.1 |
|
Economía |
20 |
60 |
2.9* |
73 |
60 |
2.1 |
|
Fitopatología |
25 |
40 |
3.5 |
59 |
42 |
2.3 |
|
Entomología |
32 |
56 |
3.5 |
84 |
45 |
2.1 |
|
Ganadería |
25 |
76 |
3.2 |
121 |
51 |
2.2 |
|
Estadística |
12 |
67 |
2.6* |
41 |
63 |
2.1 |
|
Desarrollo rural |
9 |
78 |
3.4 |
82 |
60 |
2.0 |
|
Botánica |
11 |
55 |
3.5 |
43 |
51 |
2.1 |
|
Fruticultura |
14 |
57 |
3.3 |
91 |
55 |
2.2 |
|
Hidrociencias |
11 |
55 |
2.8* |
34 |
47 |
2.1 |
|
Forestal |
8 |
13 |
1.3* |
44 |
41 |
2.2 |
|
Fisiología |
8 |
63 |
3.3 |
35 |
51 |
2.1 |
|
EDAR (Puebla) |
11 |
27 |
3.1 |
47 |
36 |
2.3 |
|
AT (Veracruz) |
10 |
60 |
3 |
31 |
39 |
2.1 |
|
Semillas |
2 |
100 |
3.1 |
31 |
58 |
2.2 |
*: En programa especial
El
tiempo de estancia del graduado de los programas de maestría y doctorado en el
último lustro se analizó por cada profesor consejero. En los cuadros 25 y 26 se
identifican los siguientes grupos de profesores para el periodo 1995-2003:
ü
Con
más del 75% de sus aconsejados graduados en tiempo (menos de 2.5 años para
maestría y 4 años para doctorado).
ü
Con
el 50% de sus aconsejados graduados en tiempo.
ü
Con
menos del 25% de sus aconsejados graduados en tiempo.
ü
Con
un solo graduado.
La
mayoría de los profesores de reciente reincorporación al término de su programa
doctoral no han tenido oportunidad de graduar estudiantes en ese periodo.
Los
datos del cuadros 25 y 26 hacen evidente la necesidad de analizar los
siguientes factores:
ü
El
seguimiento del profesor hacia el trabajo y limitaciones que enfrenta el
estudiante.
ü
La
disponibilidad de recursos y capacidad para superar las limitantes en su
consecución.
ü
La
responsabilidad, perseverancia y capacidad del estudiante.
Cuadro 25. Clasificación de
Profesores por tiempo de graduación para doctorado, (1995-2003)
|
Programa Académico |
En tiempo (Menos de
4 años) |
Promedio
de 4 años |
Retraso (Más de 4
años) |
Un solo
graduado |
|
Edafología |
1 |
5 |
3 |
7 |
|
Genética |
5 |
2 |
1 |
9 |
|
Economía |
- |
3 |
- |
7 |
|
Fitopatología |
3 |
1 |
- |
7 |
|
Entomología |
4 |
3 |
1 |
6 |
|
Ganadería |
4 |
2 |
1 |
5 |
|
Estadística |
3 |
1 |
- |
3 |
|
Desarrollo rural |
2 |
1 |
1 |
3 |
|
Botánica |
1 |
- |
1 |
6 |
|
Fruticultura |
2 |
2 |
- |
3 |
|
Hidrociencias |
2 |
- |
2 |
1 |
|
Forestal |
- |
- |
1 |
6 |
|
Fisiología Vegetal* |
- |
1 |
- |
4 |
|
EDAR (Puebla) |
- |
1 |
- |
5 |
|
AT (Veracruz) |
- |
1 |
- |
5 |
|
Semillas* |
1 |
- |
- |
- |
*: Programa interdisciplinario
Cuadro 26. Clasificación de
Profesores por tiempo de graduación para maestría, (1995-2003)
|
Programa Académico |
En tiempo (menos de
2.5 años) |
Promedio
de 2.5 años |
Retraso (Más de
2.5 años) |
Un solo
graduado |
|
Edafología |
6 |
6 |
8 |
11 |
|
Genética |
3 |
5 |
3 |
10 |
|
Economía |
5 |
4 |
2 |
3 |
|
Fitopatología |
3 |
8 |
4 |
4 |
|
Entomología |
3 |
3 |
7 |
7 |
|
Ganadería |
7 |
10 |
4 |
2 |
|
Estadística |
2 |
5 |
- |
1 |
|
Desarrollo rural |
5 |
5 |
1 |
1 |
|
Botánica |
3 |
4 |
4 |
2 |
|
Fruticultura |
5 |
7 |
3 |
4 |
|
Hidrociencias |
1 |
3 |
3 |
4 |
|
Forestal |
- |
4 |
3 |
7 |
|
Fisiología Vegetal* |
4 |
2 |
1 |
16 |
|
EDAR (Puebla) |
3 |
1 |
5 |
7 |
|
AT (Veracruz) |
2 |
3 |
3 |
12 |
|
Semillas* |
1 |
2 |
1 |
7 |
* Programas interdisciplinarios
7.6.6.
Opinión de estudiantes sobre aspectos académicos
En
una encuesta reciente del Órgano Interno de Control —en la que no se reporta la
metodología utilizada— se detectó que el grado de satisfacción promedio de los
estudiantes del Colegio de Postgraduados, en la escala de 1 a 10, es de 8.7 con
una mediana de 9. Sin embargo, algunos estudiantes manifestaron no haber
cumplido cabalmente sus expectativas debido principalmente a la falta de
recursos e infraestructura suficiente para realizar su proyecto de
investigación, y a problemas de actualización académica de algunos profesores.
En cuanto a las percepciones del alumnado sobre el ambiente institucional,
quienes expresaron quejas aluden faltas de flexibilidad de su asesor principal
para definir un plan de estudios que satisfaga sus intereses y les mejore sus
posibilidades y opciones de empleo, y dificultades para entablar un diálogo
abierto y crítico de los problemas y metodologías de investigación.
Un
muestreo por cuotas mostró algunos de los problemas que afectan ocasionalmente
el tiempo de graduación de los alumnos, y que recurrentemente se atribuyen a la
escasez de recursos económicos en la institución. Con las limitaciones de este
muestreo, se identificaron los siguientes factores no siempre relacionados con
recursos financieros. Su verificación, análisis y establecimiento de medidas
correctivas permitirá mejorar los estándares actuales:
Problemas asociados con el tiempo de graduación.
|
A)
Barreras de comportamiento |
B)
Percepciones |
C)
Aptitudes y Actitudes |
|
1-
Falta de capacidad del graduado para
enfrentar problemas reales 2-
Poco mercado de trabajo para el
egresado 3-
El postgrado no agrega valor a la
formación profesional 4-
Escaso seguimiento de egresados por
parte del Colegio |
1-
Cursos no apegados a la realidad 2-
Cursos muy teóricos con poca práctica 3-
Pocos apoyos para realizar
investigación (equipo descompuesto u obsoleto, bajo apoyo monetario para
realización de tesis) 4-
Administración lenta en adquisición
de apoyos (reactivos, equipo) 5-
Inversión de tiempo en reunir los
materiales de investigación por cuenta propia 6-
Excesiva carga académica 7-
Demasiados requerimientos en
comparación con el apoyo otorgado 8-
Idioma extranjero (400 puntos de
TOEFL además de una preparación nula en vocabulario científico en otro
idioma) 9-
Infraestructura deficiente
(aglomeración en instalaciones) 10- Presupuesto escaso y mal planeado por
parte del estudiante y del profesor supervisor 11- Protocolo de autorización de proyecto
de investigación extendido en tiempo |
1-
Atención deficiente de los profesores
supervisores y consejeros de tesis 2-
Deficiencias didácticas de los
profesores en la impartición de cátedra, inexistencia de libros de texto,
calendario de trabajo inadecuado y baja complementariedad entre clases
teóricas y prácticas de campo 3-
Falta de compromiso del estudiante 4-
Proyecto de carrera del estudiante
indefinido y no apoyado por el consejero de tesis 5-
Matriz de investigación indefinida
del profesor para ofertar tesis de investigación 6-
Falta de apego al calendario de
actividades 7-
Inflexibilidad en el plan de estudios
por parte del profesor 8-
Estudiante "tomador de
cursos" 9-
Cuestionamiento continuo a la
iniciativa del estudiante por parte del profesor consejero 10- Diferencias entre proyecto personal y
la propuesta del profesor consejero 11- Demora en el cumplimiento de
compromisos académicos por parte del profesor o del estudiante |
7.7.
Actividades de Investigación
Las
investigaciones de tesis que llevan a cabo los estudiantes para obtener sus
grados de maestría o doctorado constituyen una parte importante de la
investigación científica que se realiza en el Colegio de Postgraduados. Como
Centro Público de Investigación, el Colegio produce y transfiere nuevo
conocimiento científico a la sociedad, especialmente del medio rural.
7.7.1.
Resultados de investigación en tesis de grado durante 2002 y 2003
El
número de trabajos de tesis terminados durante 2002 y 2003 y su distribución
por unidad académica se presenta en el Cuadro 27.
Cuadro 27. Número y porcentaje
de tesis realizadas por Instituto y Programa de Postgrado durante 2002 y 2003
|
Instituto / Programa / Campus |
2002 |
2003 |
||||||
|
MC* |
DC** |
Total de tesis |
% |
MC |
DC |
Total de tesis |
% |
|
|
I F I T |
25 |
12 |
37 |
16.5 |
30 |
16 |
46 |
20.00 |
|
Entomología y
Acarología |
12 |
9 |
21 |
9.4 |
18 |
10 |
28 |
12.2 |
|
Fitopatología |
13 |
3 |
16 |
7.1 |
12 |
6 |
18 |
7.8 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
I R E N A T |
42 |
15 |
57 |
25.5 |
41 |
17 |
58 |
25.2 |
|
Agrometeorología |
4 |
0 |
4 |
1.8 |
1 |
0 |
1 |
0.4 |
|
Botánica |
6 |
4 |
10 |
4.5 |
7 |
3 |
10 |
4.3 |
|
Edafología |
20 |
6 |
26 |
11.6 |
15 |
7 |
22 |
9.6 |
|
Forestal |
5 |
2 |
7 |
3.1 |
12 |
5 |
17 |
7.4 |
|
Hidrociencias |
7 |
3 |
10 |
4.5 |
6 |
2 |
8 |
3.5 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
I R E G E P |
51 |
26 |
77 |
34.4 |
41 |
17 |
58 |
25.2 |
|
Fisiología Vegetal |
8 |
2 |
10 |
4.5 |
7 |
3 |
10 |
4.3 |
|
Fruticultura |
3 |
3 |
6 |
2.7 |
7 |
0 |
7 |
3.0 |
|
Ganadería |
22 |
8 |
30 |
13.4 |
13 |
7 |
20 |
8.7 |
|
Genética |
12 |
12 |
24 |
10.7 |
9 |
6 |
15 |
6.5 |
|
Semillas |
6 |
1 |
7 |
3.1 |
5 |
1 |
6 |
2.6 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
I S E I |
33 |
4 |
37 |
16.5 |
34 |
12 |
46 |
20.0 |
|
Cómputo Aplicado |
6 |
0 |
6 |
2.7 |
2 |
0 |
2 |
0.9 |
|
Economía |
11 |
1 |
12 |
5.4 |
14 |
8 |
22 |
9.6 |
|
Estadística |
3 |
0 |
3 |
1.3 |
8 |
1 |
9 |
3.9 |
|
Estudios del
Desarrollo Rural |
13 |
3 |
16 |
7.1 |
10 |
3 |
13 |
5.7 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Campus |
12 |
4 |
16 |
7.1 |
15 |
7 |
22 |
9.6 |
|
Agroecosistemas
Tropicales (Veracruz) |
2 |
3 |
5 |
2.1 |
4 |
3 |
7 |
3.0 |
|
Estrategias para el
Desarrollo Agrícola Regional (Puebla) |
8 |
1 |
9 |
4.0 |
7 |
4 |
11 |
4.8 |
|
Maquinaria Agrícola
(San Luis Potosí) |
1 |
0 |
1 |
0.5 |
2 |
0 |
2 |
0.9 |
|
Producción de
Cultivos Tropicales (Tabasco) |
1 |
0 |
1 |
0.5 |
2 |
0 |
2 |
0.9 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Total |
163 |
61 |
224 |
100. |
161 |
69 |
230 |
100 |
*: Maestría en ciencias
**: Doctorado en ciencias
El mayor número de investigaciones de tesis realizadas durante 2002 y 2003, correspondió a los Programas de Entomología y Acarología,
Ganadería, Edafología, Genética,
Economía y Fitopatología; en los campus sobresalieron Veracruz y Puebla (Cuadro 27).
Las orientaciones disciplinarias de las áreas del conocimiento
científico o tecnológico en las que se desarrollaron el mayor número de tesis
fueron: Sanidad Vegetal, Recursos Genéticos, Productividad de Cultivos,
Fisiología Vegetal y Economía (Cuadro 28).
Cuadro 28. Número y porcentaje de tesis por orientación disciplinaria
del conocimiento científico o tecnológico durante 2002 y 2003*
|
Disciplina o componente |
2002 |
2003 |
||
|
No. de tesis |
% |
No. de tesis |
% |
|
|
Agroinformática |
7 |
3.1 |
3 |
1.3 |
|
Agronegocios |
2 |
0.9 |
4 |
1.7 |
|
Bienestar de la
población |
3 |
1.3 |
8 |
3.5 |
|
Biotecnología |
5 |
2.2 |
2 |
0.9 |
|
Contingencias
climáticas, sequías, incendios, contaminación |
3 |
1.3 |
- |
- |
|
Desarrollo
sustentable |
12 |
5.4 |
11 |
4.8 |
|
Economía |
8 |
3.6 |
16 |
7.0 |
|
Estadística |
3 |
1.3 |
9 |
4.0 |
|
Etnias |
3 |
1.3 |
1 |
0.4 |
|
Fisiología animal |
4 |
1.8 |
3 |
1.3 |
|
Fisiología vegetal |
19 |
8.5 |
18 |
8.0 |
|
Género |
2 |
0.9 |
3 |
1.3 |
|
Genética molecular |
7 |
3.1 |
2 |
0.9 |
|
Modelación |
2 |
0.9 |
2 |
0.9 |
|
Nutrición animal |
11 |
4.9 |
11 |
4.8 |
|
Organización rural |
5 |
2.2 |
3 |
1.3 |
|
Planeación y
desarrollo microrregional |
5 |
2.2 |
7 |
3.0 |
|
Productividad de
cultivos |
9 |
4 |
32 |
13.9 |
|
Recurso agua |
0 |
0 |
1 |
0.4 |
|
Recurso atmósfera |
9 |
4 |
1 |
0.4 |
|
Recurso planta |
11 |
4.9 |
15 |
6.5 |
|
Recurso suelo |
19 |
8.5 |
12 |
5.2 |
|
Recursos genéticos
animales |
8 |
3.6 |
6 |
2.6 |
|
Recursos genéticos
vegetales |
36 |
16.2 |
16 |
7.0 |
|
Sanidad animal |
2 |
0.9 |
2 |
0.9 |
|
Sanidad vegetal |
29 |
13 |
42 |
18.3 |
Total
|
224 |
100 |
230 |
100.0 |
* Datos a mes de noviembre de
2003
7.7.2.
Concordancia con las cadenas productivas definidas por la SAGARPA
Los
trabajos de investigación realizados en el CP han generado conocimientos sobre
problemas importantes del agro y recursos del país y ha sido el instrumento
para la formación de recursos humanos de alto nivel. Aunque en los últimos años
ha habido el entendimiento de ligar la investigación con cadenas productivas
definidas por la SAGARPA y por la Ley para el Desarrollo rural sustentable, en
un análisis histórico de 568 tesis realizadas sobre el cultivo del maíz, la
especie más estudiada por la institución, se observa que hay componentes de la
cadena o red de valor del maíz que requieren mayor atención, especialmente a
nivel regional.
La
institución ha estudiado algunos cultivos con el enfoque de cadenas
productivas. De las investigaciones de tesis realizadas en 2002 y 2003 se tiene
que el 21% se relacionaron con cultivos hortícolas, 32% con granos básicos y 15%
con especies zootécnicas mayores (Cuadro 29). Sin embargo, es necesario el
establecimiento de una política institucional al respecto, en la que los
conceptos de trabajo en equipo e interdisciplinariedad sean sus principios.
Cuadro 29. Número y porcentaje de tesis por cadena
productiva 2002 y 2003**
|
Grupo |
Cadena Productiva |
2002 |
2003 |
||
|
No. de Tesis |
% |
No. De Tesis |
% |
||
|
Granos básicos |
Maíz Arroz Sorgo Frijol Trigo
|
24 0 3 8 5 |
25..3 0.0 3.1 8.4 5.2 |
9 1 1 5 2 |
10.1 1.1 1.1 5.6 2.2 |
|
Cultivos hortícolas |
Papa Jitomate Chile Cebolla Ajo Brócoli Melón Fresa Calabaza Nopal |
1 1 5 0 3 0 1 0 1 2 |
1.1 1.1 5.2 0.0 3.1 0.0 1.1 0.0 1.1 2.1 |
2 3 7 1 3 1 - - - - 1 5 |
2.2 3.3 7.9 1.1 3.3 1.1 - - 1.1 5.6 |
|
Cultivos frutícolas |
Mango Aguacate Plátano Piña Guayaba Naranja Limón
Mexicano |
2 3 0 1 1 1 0 |
2.1 3.1 0.0 1.1 1.1 1.1 0.0 |
1 2 1 - - 1 2 - - |
1.1 2.2 1.1 - 1.1 2.2 - |
|
Cultivos de uso
industrial |
Soya Copra Palma
Africana Algodón Hule Cacao Caña
de Azúcar Café |
3 0 0 0 0 0 0 0 |
3.1 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 |
- - - - - - - - 2 - - 1 4 |
- - - - 2.2 - - 4.5 |
|
Plantaciones
forestales |
|
8 |
8.4 |
3 |
3.3 |
|
Fauna silvestre |
|
2 |
2.1 |
3 |
3.3 |
|
Flora silvestre |
|
0 |
0.0 |
6 |
6.7 |
|
Especies zootécnicas
mayores |
Bovinos Ovinos Caprinos |
5 6 1 |
5.2 6.4 1.1 |
9 6 - - |
10.1 6.7 - |
|
Especies zootécnicas
menores |
Aves Conejos Porcinos |
4 1 3 |
4.2 1.1 3.1 |
2 1 2 |
2.2 1.1 2.2 |
|
Producción mixta de
pequeña escala o de traspatio |
|
0 |
0.0 |
2 |
2.2 |
|
Total |
|
95 |
100.0 |
89 |
100.0 |
* Con base a criterios de la
SAGARPA y de la Ley para el Desarrollo Rural Sustentable
** Hasta noviembre de 2003
7.8.
Eficiencia Docente
Se
incluyeron profesores investigadores de tiempo completo en el periodo 1995-1999,
excluyéndose a doctores que se incorporaron durante los últimos cinco años,
resultando una base de 213 profesores investigadores de tiempo completo, para
cursos y graduados.
7.8.1.
Créditos impartidos
El
66% de los créditos los impartieron 71 profesores, es decir un tercio del
profesorado imparte dos tercios de los cursos regulares. En los últimos cinco
años 13 profesores no han impartido un curso regular. La media de créditos que
un profesor impartió en el periodo estudiado fue de 4.4 créditos por año,
mientras que la moda fue de 3.0. Esto quiere decir que un Profesor Investigador
de tiempo completo imparte al menos un curso de tres créditos por año (Figura
7).
Figura 7. Porcentaje acumulado
de créditos académicos por cursos regulares impartidos por el profesorado del
Colegio de Postgraduados
7.8.2. Estudiantes
aconsejados graduados
En
los últimos cinco años se graduaron 1,156 estudiantes, de los cuales 284 fueron
de doctorado. Si se considera a los 213 profesores, el índice es de 1.09 estudiantes
graduados por año.
7.8.3.
Recursos federales por profesor
En
el Cuadro 30 se presenta la disponibilidad de recursos federales por profesor
del Colegio de Postgraduados y su comparación con cuatro Centros Públicos de
Investigación (CPI) del CONACYT durante 2002. Proporcionalmente al Colegio de
Postgraduados le corresponden más recursos federales por profesor.
Cuadro 30. Presupuesto federal 2002 en millones
de pesos por institución en relación al número de investigadores del CP y
cuatro Centros CONACYT
|
Institución |
Presupuesto |
Investigadores |
$/Investigador |
|
Colegio de Postgraduados (CP) |
452 |
287 |
1.575 |
|
Centro de Investigación y de Educación Superior de Ensenada (CICESE) |
226 |
197 |
1.147 |
|
Centro de Investigación y Docencia Económicas (CIDE) |
135.7 |
133 |
1.020 |
|
Centro de Investigación Científica de Yucatán (CICY) |
85.5 |
96 |
0.891 |
|
Centro de Investigación en Alimentos y Desarrollo (CIAD) |
137.8 |
188 |
0.733 |
* Fuente de
Información ANUARIOS-CONACYT
En el Cuadro 31 se presenta la relación que
guardan los académicos, administrativos y estudiantes del Colegio y su
comparación con esos centros CONACYT. Se observa que en todos los casos las
mayores poblaciones corresponden al CP y que tiene más del doble de alumnos por
investigador (Profesor Investigador) que el CICESE, CICY y CIAD y una
proporción similar al CIDE.
Cuadro 31. Índices de eficiencia académico
administrativo en el 2002 del Colegio de Postgraduados y cuatro Centros CONACYT.
|
Institución |
Investigadores (INV) |
Personal académico (PA) |
Personal no académico (PNA) |
Alumnos |
Alumno / INV |
Alumno / PA |
Alumno/ PNA |
PNA/PA |
|
CP |
287 |
591 |
1534* |
1015 |
3.5 |
1.70 |
0.66 |
2.50 |
|
CIDE** |
133 |
163 |
166 |
476 |
3.6 |
2.90 |
2.9 |
1.00 |
|
CICESE |
197 |
419 |
167 |
333 |
1.7 |
0.79 |
2.0 |
0.40 |
|
CICY** |
96 |
188 |
66 |
148 |
1.5 |
0.79 |
2.2 |
0.35 |
|
CIAD |
188 |
280 |
66 |
204 |
1.1 |
0.73 |
3.1 |
0.24 |
*: A enero 2004 este número se redujo a 1004 trabajadores como resultado
del Programa de Separación Voluntaria.
**: Incluye estudiantes de licenciatura.
Fuente: Anuario estadístico CONACYT
El índice
Alumno / PNA mostró el comportamiento más desfavorable para el CP, al tener
entre 3.0 y 4.7 veces menos alumnos por personal no académico. Una tendencia
similar ese observa en la proporción PNA / PA, donde el CP tiene el valor más
alto, entre 10 y 12.5 veces más que los otros CPI. Cabe mencionar que la
naturaleza y área de trabajo del CP no son del todo comparables con los otros
Centros CONACYT.
En
el cuadro 32 presenta el número de artículos publicados en revistas con
arbitraje. Se aprecia que el CP presenta la menor productividad por profesor
con una media de 0.33 publicaciones por Profesor por año en un periodo de cinco
años, cifra inferior a los valores obtenidos por los Centros CONACYT. El valor
más bajo obtenido por los Centros CONACYT fue de 0.63 en el peor año, casi dos
veces mayor a la media del CP.
Cuadro 32. Publicaciones y productividad del
Colegio de Postgraduados y cuatro Centros CONACYT*
|
|
1998 |
1999 |
2000 |
2001 |
||||||||
|
Institución |
Investigadores
(Inv) |
Artículos
(Art) |
R** |
Inv |
Art |
R |
Inv |
Art |
R |
Inv |
Art |
R |
|
CIDE |
39 |
34 |
0.87 |
36 |
32 |
0.89 |
49 |
77 |
1.57 |
49 |
85 |
1.73 |
|
CIAD |
45 |
167 |
3.71 |
57 |
188 |
3.30 |
61 |
70 |
1.15 |
70 |
93 |
1.33 |
|
CICESE |
98 |
119 |
1.21 |
107 |
134 |
1.25 |
126 |
109 |
0.87 |
136 |
130 |
0.96 |
|
CICY |
48 |
30 |
0.63 |
44 |
30 |
0.68 |
45 |
50 |
1.11 |
53 |
44 |
0.83 |
|
CP |
204 |
67 |
0.33 |
223 |
70 |
0.31 |
250 |
80 |
0.32 |
260 |
95 |
0.37 |
|
* Fuente de Información ANUARIOS-CONACYT |
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
** R = Artículos / Investigadores
Debe
mencionarse que en 2003 el número de artículos por profesor del CP ascendió a
0.67 y que es compromiso del convenio de desempeño institucional alcanzar en
2006 la meta de 1.00 artículo por profesor.
8. Propuesta
Institucional
Se
realizó un proceso de planeación estratégica. Se consideraron opiniones
enunciadas por la comunidad, datos gubernamentales, demandas sociales y
sectoriales, incluyendo requerimientos de agricultura sustentable (producción
de alimentos sanos e inocuos y conservación de los recursos naturales y el
medio ambiente), marco normativo y legal, así como material obtenido durante
diversos talleres con expertos externos que facilitaron su realización en el
Colegio durante 2003.
El
resultado de este proceso ha derivado en una propuesta de reestructuración
institucional completa. En las siguientes secciones se presentan el análisis de
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas efectuado, la Misión y Visión
replanteadas, y los nuevos objetivos estratégicos con sus estrategias, planes y
programas de acción.
8.1.
Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA)
Este
análisis se realizó para las actividades sustantivas del Colegio y la necesaria
acción de administración. A continuación se presenta un resumen de los
principales resultados, en el anexo 4 está el reporte completo del FODA.
8.1.1.
Educación
Fortalezas principales en educación:
ü
Tiene
reconocimiento a nivel nacional e internacional como una institución educativa
de calidad en ciencias agrícolas. Gradúa a la tercera parte de los estudiantes
de postgrado en ciencias agrícolas de México.
ü
Catorce
de sus 17 programas de doctorado y 15 de sus 19 programas de maestría están
reconocidos en el Padrón Nacional de Postgrado de SEP-CONACYT.
ü
Planta
académica sólida integrada por 291 Doctores en ciencias, de los cuales 184
(63%) forman parte del Sistema Nacional de Investigadores.
ü
El
CP ha mantenido una política de formación de profesores. Actualmente se tienen
130 académicos en formación doctoral en las principales universidades del
mundo.
ü
Diversidad
de corrientes educativas de profesores (80% de doctores formados en el
extranjero).
ü
En
sus Campus cuenta con áreas de estudio en diferentes ambientes agroecológicos.
ü
Diversidad
de programas en las principales áreas de las ciencias agrícolas, lo que le da
flexibilidad para crear nuevos programas educativos que atiendan demandas
específicas.
ü
Imparte
maestrías tecnológicas para atender demandas específicas.
Oportunidades principales en
educación:
ü
Crecimiento
en el sur de la República Mexicana aunado a la escasez de instituciones de
postgrado en la región.
ü
La
formación de profesionales altamente calificados que atiendan las necesidades
de la sociedad mexicana y la actualización de personal técnico de dependencias
de los tres niveles de gobierno (federal, estatal y municipal).
ü
Los
programas de apoyo de la SEP y ANUIES para fortalecer las actividades
académicas y de investigación de las IES públicas y privadas.
ü
Presencia
del CP en diversas zonas agroecológicas con amplia biodiversidad en el país que
no han sido totalmente aprovechadas que le permiten aprovechar demandas
educativas a nivel regional.
ü
Posibilidad
de fortalecer la interacción entre Profesores Investigadores a través de todas
las unidades académicas, conforme a demandas educativas regionales.
ü
Tendencia
de mayor número de interesados en formación de postgrado tanto en México como
en América Latina.
Debilidades principales en
educación:
ü
Carece
de un equipo para actividades de enseñanza y capacitación a distancia en el
sector rural de México que le permita hacer alianzas estratégicas con otras
instituciones del sector.
ü
Aprovechamiento
limitado de la flexibilidad de los programas académicos para atender demandas
educativas.
ü
Falta
de programas educativos emergentes o de vanguardia.
ü
La
falta de actualización de la currícula de algunos programas y de sus líneas de
investigación, para volverlos más congruentes con las necesidades y
expectativas de los productores rurales y de los estudiantes.
ü
La
formación de recursos humanos no se orienta a la vinculación.
ü
Necesidad
de generar recursos para enseñanza.
ü
No
se tiene un programa de capacitación de Profesores en habilidades docentes, y
se aprovecha parcialmente el programa de actualización de académicos en su área
de conocimiento.
ü
Su
acervo bibliográfico, sus equipos de laboratorio y de cómputo, su parque
vehicular, maquinaria agropecuaria y demás equipos de campo y granja ganadera
requieren ser actualizados.
ü
Su
infraestructura física: edificios, laboratorios, biblioteca, cubículos de
profesores y estudiantes, granjas y campos experimentales, e invernaderos, es insuficiente, al igual que su equipo
científico y de experimentación de campo.
Amenazas principales en educación:
ü
Caída
de la matrícula en disciplinas tradicionales de la agricultura a nivel nacional
y Latinoamérica.
ü
La
globalización y mayor competitividad de otros países en el sector
agroalimentario.
ü
La
presencia de otras IES con oferta educativa de postgrado similar a la del
Colegio de Postgraduados y reconocida en el Programa para el Fortalecimiento
del Postgrado Nacional de SEP – CONACYT.
ü
Universidades
nacionales e internacionales que ofrecen algunos programas de estudio que
responden mejor a las necesidades de sus clientes (contenido, flexibilidad en
tiempo y espacio).
ü
El
bajo reconocimiento de la sociedad y del gobierno a la importancia estratégica
del sector primario, así como a la ciencia y tecnología.
ü
La
carencia de un proyecto de nación en cuanto a desarrollo rural y ciencia y
tecnología.
8.1.2.
Investigación
Fortalezas principales en
investigación:
ü
Existe
experiencia a nivel internacional y capacidad para desarrollar investigación de
calidad en sus 291 académicos con el grado doctoral, que son reconocidos por el
Sistema Nacional de Investigadores —63% de ellos están en el (SNI)— y por
comités científicos nacionales.
ü
Convenios
de colaboración con Instituciones de investigación y otras dependencias.
ü
Existencia
de laboratorios especializados con infraestructura específica, que requieren
ser fortalecidos y actualizados.
ü
La
capacidad que ha demostrado la comunidad en la consecución de recursos propios,
con los que se financian actividades de investigación, de servicio y eventos
científicos, que permite fortalecer la infraestructura y el equipo científico
del Colegio.
ü
Se
genera conocimiento que es transferido como tecnología.
Oportunidades principales en
investigación:
ü
La
demanda de conocimientos y tecnologías para atender las necesidades del sector
en relación con cadenas agroalimentarias.
ü
La
urgencia de contribuir a la reducción de la pobreza rural.
ü
La
urgencia de estudiar, preservar y utilizar racionalmente la riqueza biológica
del país, una de las más importantes a nivel mundial.
ü
La
preservación de la diversidad cultural y el aprovechamiento del conocimiento
tradicional de las comunidades rurales del país.
ü
La
creciente importancia que se da a la solución de problemas de impacto y
servicios ambientales, inocuidad alimentaria, ingeniería genética y
bioseguridad, entre otros.
ü
La
demanda de tecnología no cubierta por ninguna institución. Existen diversas
instancias para el Financiamiento de proyectos de generación y transferencia de
tecnológica.
ü
Los
ordenamientos de la Ley de Desarrollo Rural Sustentable.
ü
Los
programas contemplados en la Ley de Ciencia y Tecnología y que está implementando
el CONACYT.
ü
Los
programas de apoyo de la SEP y ANUIES para fortalecer las actividades
académicas y de investigación de las IES públicas y privadas.
ü
Los
tratados comerciales de México con otros países. El acceso a convenios y
fuentes de financiamiento internacionales.
Debilidades principales en
investigación:
ü
Falta
de un plan rector de investigación.
ü
Falta
de una política institucional que fomente el trabajo en equipos
interdisciplinarios.
ü
Carencia
de un sistema integral de información de la investigación institucional.
ü
Carencia
de un sistema administrativo de apoyo eficiente a la investigación y deficiente
profesionalización del personal administrativo.
ü
Escasa
difusión de resultados de investigación a la sociedad.
ü
Desconocimiento
de normas para patentar desarrollos tecnológicos.
ü
Problemas
de organización y coordinación de la investigación en la institución.
ü
Falta
de coordinación en la utilización de equipo científico y laboratorios.
ü
Falta
de seguimiento a la evaluación de la productividad del personal académico.
ü
No
se cuenta con una oficina gestora que facilite el financiamiento de proyectos
de investigación.
ü
Su
acervo bibliográfico, sus equipos de laboratorio y de cómputo, su parque
vehicular, maquinaria agropecuaria y demás equipos de campo y granja ganadera
son insuficientes y requieren ser actualizados.
ü
Su
infraestructura de edificios, laboratorios, cubículos de profesores y
estudiantes, granjas y campos experimentales, e invernaderos, es insuficiente.
Amenazas principales en
investigación:
ü
La
baja contribución del sector agropecuario al PIB nacional por la falta de
agregación de valor a sus productos.
ü
El
escaso reconocimiento de la sociedad y del gobierno a la importancia
estratégica del sector primario, así como a la ciencia y tecnología.
ü
La
inestabilidad económica a nivel nacional pone en riesgo al sector agropecuario.
ü
La
carencia de un proyecto de nación en cuanto a desarrollo rural y ciencia y
tecnología.
ü
La
fuga de cerebros por la falta de apoyo y remuneración a los científicos.
ü
La
globalización y mayor competitividad de otros países en el sector
agroalimentario.
ü
La
globalización y su efecto en la preferencia de la investigación utilitaria
aplicada y comercial subestimando la investigación básica nacional y la
atención de los problemas del sector social.
ü
Una
proporción alta de generación de conocimiento se hace en grupos de
investigación de las empresas.
ü
Las
alianzas de instituciones mexicanas con instituciones internacionales y que el
CP no realiza.
ü
La
concentración de la industrialización y comercialización de productos
agroalimentarios en pocas compañías internacionales.
ü
La
falta de impacto de los productos de investigación de la institución en la
sociedad rural.
8.1.3.
Vinculación
Fortalezas principales en
vinculación:
ü
La
experiencia del CP en el desarrollo, establecimiento y evaluación de modelos y
estrategias de transferencia de tecnología.
ü
Se
cuenta con recursos humanos para generar tecnología y promover su
transferencia.
ü
El
CP es reconocido como una institución de excelencia en el ámbito agropecuario.
Sus 291 académicos con el grado doctoral; 63% de ellos están reconocidos por el
Sistema Nacional de Investigadores (SNI).
ü
El
CP tiene la capacidad de actuar como organismo asesor de los tres niveles de
gobierno en la definición de políticas de desarrollo agrícola y manejo de
recursos.
ü
El
CP tiene relaciones con los actores más importantes del sector rural,
gubernamentales y privados.
ü
Los
179 convenios vigentes que tiene con las principales instituciones de enseñanza
e investigación del mundo, y con empresas.
ü
El
CP tiene capacidad intelectual para desarrollar modelos de vinculación en agricultura
de subsistencia (vía subsidios del gobierno federal) y de agricultura
empresarial (vía contratos).
ü
El
CP cuenta con un sistema de Campus localizados en diferentes ambientes
agroecológicos con experiencia en el trabajo directo y capacitación a productores
y técnicos rurales en su propio medio.
ü
El
conocimiento que ha acumulado en la evaluación de programas y proyectos, así
como en la formación y asesoría de microempresas.
Oportunidades principales en
vinculación:
ü
Mayor
reconocimiento de la investigación aplicada, desarrollo tecnológico y vinculación por el CONACYT y el SNI (fondos
mixtos, fondos sectoriales).
ü
La
sociedad demanda la vinculación de instituciones de enseñanza e investigación con los sectores
productivos.
ü
Compromiso
institucional para hacer más eficiente la gestión administrativa. Crear una
alta capacidad de gestión.
ü
Ampliar
la colaboración con instituciones afines a través de convenios.
ü
Establecer
políticas institucionales para promover y normar la vinculación.
ü
Disponibilidad
de recursos para acciones de vinculación vía Financiera Rural.
ü
Existe
demanda de proyectos de transferencia de tecnología.
ü
Posibilidad
de establecer alianzas estratégicas para ofrecer servicios de vinculación.
ü
La
disponibilidad de tecnologías modernas de comunicación e información que
facilitan el acceso a la capacitación y educación virtual para llegar a
microrregiones del país con alta marginación, que ninguna otra institución
nacional está atendiendo.
ü
Apoyar
a la los productores rurales en sus
necesidades de organización.
ü
Los
tratados comerciales de México con otros países y el acceso a convenios y fuentes de financiamiento internacionales.
ü
Adecuar
las actividades del CP atendiendo las necesidades de sus clientes.
ü
Fortalecer
la vinculación con las instituciones donde laboran los egresados del CP y
explorar mercados potenciales.
Debilidades principales en
vinculación:
ü
Carencia
de una política de vinculación y de una estructura organizacional adecuada.
ü
Falta
de normatividad y de reconocimiento en el otorgamiento de estímulos por
actividades de vinculación.
ü
Escasa
orientación hacia la vinculación al formar recursos humanos.
ü
Falta
mayor integración entre docencia, investigación y vinculación.
ü
Recursos
institucionales limitados y mal distribuidos para realizar vinculación.
ü
Carencia
de un sistema integral de información de la vinculación institucional.
ü
Deficientes
mecanismos de control y seguimiento de proyectos y manejo de los recursos.
ü
Limitada
divulgación de tecnología a usuarios.
ü
Falta
de una estructura de comercialización de los productos generados por el CP.
ü
Limitado
aprovechamiento del conocimiento generado por el CP en el desarrollo de
tecnologías.
ü
Poca
cultura para responder a demandas específicas de usuarios.
ü
La
falta de un programa agresivo de difusión del trabajo e imagen del Colegio de
Postgraduados.
ü
Su
infraestructura física - edificios, laboratorios, biblioteca, cubículos de
profesores y estudiantes - es insuficiente, al igual que su equipo científico y
de experimentación de campo. Falta de mantenimiento y actualización al equipo.
Amenazas principales en vinculación:
ü
El
bajo reconocimiento de la sociedad y del Estado a la importancia estratégica
del sector primario y del desarrollo de la ciencia y tecnología agrícola
nacional.
ü
La
subestimación de la contribución del sector agropecuario al PIB nacional, lo
que afecta proporcionalmente la asignación de recursos a las acciones de
vinculación.
ü
La
inestabilidad económica a nivel nacional pone en riesgo al sector agropecuario.
ü
La
carencia de un proyecto de nación en cuanto a desarrollo rural y ciencia y
tecnología.
ü
La
desvinculación entre los sectores de gobierno.
ü
El
desconocimiento de algunos legisladores en cuanto a vinculación.
ü
La
escasa relación del CP con los tres niveles de gobierno.
ü
Los
cambios de políticas sectoriales.
ü
El
plan de estudios no se adapte a las necesidades de la sociedad.
ü
El
gobierno no reconozca el potencial de CP para vincularse y proponga el cierre
de la institución sin oposición de la sociedad.
8.1.4.
Administración
Fortalezas principales en
administración:
ü
Existe
personal clave en la administración de la institución con lealtad y actitud de
servicio.
ü
Se
tiene identificado personal experto en procesos fundamentales de casi todas las
áreas de la institución, tanto de instancias administrativas como académicas.
ü
Existe
conciencia de la necesidad de mejorar y disposición en la mayoría de los
empleados operativos de la comunidad.
Oportunidades principales en
administración:
ü
Compromiso
institucional para hacer más eficiente la gestión administrativa.
ü
Crear
una alta capacidad de gestión.
ü
Propiciar
un sentido de identidad y lealtad institucional.
ü
Es
imperioso el cambio administrativo como apoyo a la academia.
ü
Descentralizar
las actividades a donde sea necesario.
ü
Adecuar
las actividades administrativas de la institución, atendiendo las necesidades
de los clientes internos y externos.
ü
Tener
un sistema de información integral, oportuna y eficiente.
ü
Establecer
políticas para mejorar la administración de proyectos para que esté acorde con
la demanda.
ü
Nueva
ley de Ciencia y Tecnología orientada a las demandas de la sociedad.
ü
Apoyar
los procesos para fortalecer la vinculación con instituciones, empresas y
organizaciones.
ü
Apoyar
las acciones para identificar mercados potenciales.
ü
Apoyar
los procesos para incrementar la generación de recursos propios.
ü
Existen
las condiciones para que la Junta Directiva apoye la reestructuración
presentando una propuesta conveniente.
Debilidades principales en
administración:
ü
Escasa
cultura de trabajo en equipo.
ü
Excesiva
centralización de la toma de decisiones.
ü
Esquema
general de salarios y estímulos por productividad poco competitivos en
comparación con otras IES y CPI.
ü
Falta
actualizar la estructura y funciones de los cuerpos colegiados y puestos de
administración.
ü
No
se realiza una evaluación de la productividad del personal académico ni se toman las acciones correspondientes.
ü
Falta
de comunicación sobre resultados administrativos.
ü
Los
trámites inherentes a las actividades sustantivas de la institución se ven
afectados por mecanismos administrativos obsoletos y poco ágiles.
Amenazas principales en
administración:
ü
Competidores
que realizan algunas de las actividades sustantivas del CP con apoyo
administrativo más eficiente y económico.
ü
Cambio
acelerado del entorno.
ü
Las
posturas del sindicato a las acciones de mejora del CP
ü
Impacto
negativo de políticas públicas para las actividades sustantivas del CP.
ü
Reducción
de los subsidios públicos.
8.2.
Misión, Visión y Objetivos Estratégicos
A
partir del análisis de las tendencias mundiales, de las prioridades nacionales,
de los retos que enfrenta el sector, de los valores institucionales, del
posicionamiento y situación actual del Colegio de Postgraduados y del FODA, se
reformularon la misión, visión y objetivos estratégicos del Colegio de
Postgraduados.
Misión del Colegio de Postgraduados
El
Colegio de Postgraduados es una institución educativa que genera, difunde y
aplica conocimiento para el manejo sustentable de los recursos naturales, la
producción de alimentos nutritivos e inocuos, y el mejoramiento de la calidad
de vida de la sociedad.
Visión del Colegio de Postgraduados
El
Colegio de Postgraduados es una comunidad comprometida con la sociedad que
fomenta el desarrollo personal, la creatividad académica y la generación de
conocimiento colectivo para trascender al existente, a las ideologías y a la
estructura disciplinaria. Reafirma los valores de la sociedad cultivando y
enriqueciendo la mente y el espíritu de los individuos. Sus modelos educativos
y organizacionales están actualizados y en superación permanente.
Sus
estudiantes, profesores, ex alumnos y personal de apoyo buscan esos objetivos
en un contexto de libertad con responsabilidad. Impulsa la iniciativa, la
integridad y la excelencia académica en un ambiente de humanismo, honradez,
trabajo creativo y civilidad. Sus hallazgos como Centro Público de
Investigación están al servicio de la sociedad.
Objetivos estratégicos del Colegio de
Postgraduados
El
Colegio de Postgraduados es una institución pública cuyas actividades
sustantivas son la educación, investigación y vinculación. En función de esas
tres actividades y de la necesidad de contar con una administración que permita
realizarlas de manera eficaz, se definieron los objetivos estratégicos
siguientes:
Objetivo estratégico 1
Educar y formar personas creativas,
innovadoras y con sentido humanista que atiendan las necesidades
agroalimentarias de la sociedad en un contexto de desarrollo sustentable.
La enseñanza que ofrece la institución fomenta
el desarrollo personal y la creatividad académica cultivando y enriqueciendo la
mente y el espíritu de los individuos en un contexto humanista y de libertad
con responsabilidad. Es formadora no sólo de científicos y técnicos capaces,
sino también de profesionales innovadores y promotores del cambio en los
ámbitos científico, económico y social, que aprenden a generar conocimiento a
través de la investigación y se vinculan con los actores sociales. Para ello el
Colegio desarrolla modelos educativos actualizados y en superación permanente
que favorecen la integración del conocimiento colectivo orientado al manejo
sustentable de los recursos naturales y a la producción de alimentos nutritivos
e inocuos.
Objetivo estratégico 2
Realizar investigación generadora de
conocimiento pertinente para el manejo sustentable de los recursos naturales y
la producción de alimentos nutritivos e inocuos y de otros bienes y servicios.
El Colegio de Postgraduados es una institución
en constante evolución que de manera multidisciplinaria genera conocimiento
articulado con la práctica de la docencia y la vinculación. Está orientado al
manejo sustentable de los recursos naturales y a la producción de alimentos
nutritivos e inocuos y de otros bienes y servicios para contribuir al bienestar
de la sociedad, a la seguridad alimentaria, a la independencia tecnológica, a
mejorar la rentabilidad en las cadenas productivas, a la calidad ambiental y a
la preservación de la diversidad cultural. Además, que dicho conocimiento
contribuya a la definición de políticas agrícolas.
Objetivo estratégico 3
Mejorar la calidad de vida de la
sociedad y retroalimentar las actividades académicas a través de la vinculación
El Colegio de Postgraduados considera a la
vinculación como un elemento fundamental que retroalimenta los procesos
educativos y de investigación, y pone al servicio de la sociedad el
conocimiento que genera para mejorar su calidad de vida. La vinculación forma
parte de la currícula y tiene un seguimiento riguroso; para tal fin en el área
de estudio de sus campus existen lugares geográficos, denominados puntos de
vinculación, en los que en forma integral se estudian problemas relacionados
con las cadenas productivas y se proponen e implementan soluciones
conjuntamente con sus habitantes.
Objetivo estratégico 4
Contar con procesos administrativos
certificados que apoyen en forma eficaz y eficiente a las actividades
sustantivas de la institución.
El Colegio de Postgraduados debe contar con una
estructura administrativa moderna, ágil y en superación permanente mediante
procesos certificables, que coadyuve a mejorar los estándares de calidad de las
actividades sustantivas de la institución, y garantice servicios de calidad a
sus estudiantes, profesores y usuarios en general.
8.3.
Plan Estratégico de la Institución
En
esta sección se presentan las estrategias, planes y programas de acción para
garantizar el cumplimiento de la misión y el alcance de la visión, a través del
logro de los objetivos estratégicos institucionales.
8.3.1.
Enseñanza
El Colegio de Postgraduados ha formado y forma
profesionales que las instituciones de investigación, educación, y de fomento
necesitan para el cumplimiento de sus tareas. Además de cumplir con ese
objetivo, el Colegio de Postgraduados también debe brindar una educación que
permita a sus egresados atender la producción, transformación y
comercialización de los productos del sector privado y social requieren, así
como las necesidades agroalimentarias de la sociedad en un contexto de
desarrollo sustentable.
Objetivo estratégico 1
Educar y formar personas creativas, innovadoras y con sentido humanista
que atiendan las necesidades agroalimentarias de la sociedad en un contexto de
desarrollo sustentable.
Estrategia 1.
Fortalecer
el sistema de campus para atender demandas de educación regional alrededor de
cadenas productivas.
Indicador de la Estrategia 1. Número de alumnos que se ubican en otros campus
distintos al de Montecillo / Número total de alumnos
Indicador alternativo de la
Estrategia 1: Tasa de incremento en el número de estudiantes en campus
distintos a Montecillo, tomando 2003 como año base
1.1. Plan de desarrollo educativo institucional a
nivel nacional.
1.1.1. Identificación de
demandas regionales de educación y capacitación
Indicador 1 Número de alumnos de MT y diplomados / Número total de
alumnos del Colegio de Postgraduados
Una
estrategia para lograr ese objetivo consiste en fortalecer el sistema de campus
que la institución tiene en diferentes lugares del país, identificando y
atendiendo demandas regionales específicas de educación y capacitación
alrededor de cadenas productivas. En primera instancia se propone que el CP
responda a esas demandas aumentando el número de diplomados y maestrías
tecnológicas que ofrece actualmente, lo que por una parte permite diversificar
la actual oferta educativa y, por la otra, atender las necesidades emergentes
tanto de la sociedad como del sector privado. Además, esos diplomados y maestrías
tecnológicas podrían servir como un mecanismo que permita homogeneizar el nivel
de los estudiantes que deseen continuar su preparación en programas de
maestría y doctorado.
1.1.2. Establecimiento y
mantenimiento de un solo programa de maestría y doctorado en ciencias en el CP
con diversas orientaciones
Indicador 2 Número de alumnos de Maestría en Ciencias graduados en
tres años o menos / Número total de alumnos de maestría en ciencias que
ingresaron en la generación
Indicador 3 Número de alumnos de Doctorado en Ciencias graduados
en cuatro años o menos / Número total de alumnos de doctorado en ciencias que
ingresaron en la generación
1.1.3. Servicios escolares
Con
la doble finalidad de cubrir importantes áreas científico-tecnológicas que
ninguna o muy pocas instituciones educativas atienden y que el país requiere en
las áreas de influencia del Colegio de Postgraduados, y con el objeto de
utilizar la capacidad instalada al máximo, se propone conjuntar esfuerzos para
establecer un solo programa de maestría y doctorado en ciencias en el CP con
diversas orientaciones. Tal unificación permitirá asegurar, además, la
permanencia del Colegio en el Padrón Nacional de Postgrado de SEP-CONACYT ya
que no sería difícil cumplir requisitos como el número de profesores con grado
doctoral y la membresía de un buen número de ellos en los niveles II y III del
SNI. Es fundamental que esa fortaleza del Colegio se complemente con un
cuidadoso control escolar de las eficiencias terminales de graduación de los
estudiantes en los tiempos establecidos por instancias financiadoras para
maestrías y doctorados en ciencias.
1.2. Plan de distribución regional del personal
académico para atención a la demanda educativa.
1.2.1. Diagnóstico de
capacidades académicas disponibles en relación con demandas regionales
Indicador 4 Número de alumnos que se ubican fuera de Campus
Montecillo / Número total de alumnos ubicados en el Campus Montecillo
Indicador 4
alternativo: Tasa de incremento en el número de estudiantes en campus distintos
a Montecillo, tomando 2003 como año base
1.2.2. Estímulos para cambios de
adscripción de profesores en atención al plan de distribución regional
A la
luz de las actuales tendencias de restricción del empleo en el sector público y
de una posible y deseable reactivación de la agricultura, se hace indispensable
promocionar intensivamente y al nivel regional, los estudios del Colegio entre
los técnicos al servicio del sector privado, buscar convenios de capacitación
de alto nivel con organismos nacionales e internacionales y ampliar las
opciones educativas tanto en términos de las áreas de actividad, como de las
modalidades. En general, el Colegio de Postgraduados debería recurrir a
publicitar periódica y regionalmente sus programas educativos y de servicios a
través de los medios masivos de comunicación.
Una
vez definidos los programas de investigación institucionales, metas anuales y
planes de crecimiento, los recursos humanos se asignarían en correspondencia.
Es necesario también pensar en un esquema de estímulos en lo que respecta a
cambios de adscripción de profesores que tengan interés en participar en
actividades académicas en campus diferentes de Montecillo, facilitando a los
investigadores jóvenes que adquirieran experiencia integrándolos a grupos de
investigación bien establecidos, y que les sean asignados recursos financieros.
Estrategia
2. Orientar la oferta educativa hacia la solución de las necesidades
agroalimentarias de la sociedad bajo el contexto de desarrollo sustentable, con
el nivel científico y tecnológico adecuado.
Indicador de la Estrategia 2. Número de Maestrías Tecnológicas que responden a
necesidades agroalimentarias con enfoque sustentable / Número total de
orientaciones de postgrado en la oferta educativa del Colegio de Postgraduados
2.1. Plan de
actualización curricular para adecuarla a la satisfacción de necesidades
agroalimentarias de la sociedad en el contexto de desarrollo sustentable.
2.1.1. Adecuación regional y
nacional de productos educativos vigentes a partir de las necesidades de los
consumidores y clientes potenciales.
Indicador 5 Número de orientaciones de Maestría en Ciencias y Doctorado en Ciencias
actualizados con enfoque agroalimentario y sustentable / Número total de
orientaciones de postgrado en ciencias
Indicador 5
alternativo. Número de orientaciones
de postgrado que responden a necesidades agroalimentarias con enfoque
sustentable / Número total de orientaciones de postgrado en la oferta educativa
del Colegio de Postgraduados
El
Colegio requiere crear una capacidad de diseño o desarrollo curricular que le
permita definir el perfil de los egresados que habrá de producir cada una de
las modalidades de su oferta académica, para orientarlos hacia la solución de
necesidades agroalimentarias de la sociedad bajo un contexto de desarrollo
sustentable. Se requiere también, con el mismo grado de prioridad, establecer
una unidad de apoyo a la didáctica. La determinación del perfil del egresado
tendría que apoyarse en el estudio de los mercados laborales y de manera
especial en las experiencias de los egresados que han tenido suficiente
oportunidad para identificar los puntos fuertes y débiles de sus respectivas
formaciones académicas.
La
adecuación curricular cobra especial importancia al considerar la intención de
tener un solo programa de maestría y doctorado. La importancia radica en dos
hechos. Por un lado, a través del diseño curricular se fija la secuencia lógica
de los cursos, y por el otro se establecen los vínculos horizontales entre
áreas del conocimiento. Además, mediante el desarrollo curricular se da el
punto de contacto con procesos de planeación de la investigación, de modo que
la docencia y la investigación confluyan.
Los
programas interdisciplinarios requieren ser fortalecidos desde varios puntos de
vista. En lo interno mediante la consolidación de partidas presupuestales
propias que contemplen el conjunto de actividades de docencia e investigación
que el programa implica. En lo académico es deseable que los programas se
apoyen con comités consultivos específicos, integrado por especialistas de las
áreas relevantes, que le den dirección y los ubiquen respecto a los avances
científicos y tecnológicos. En lo externo se requiere fomentar la relación de
los programas con otras instituciones de investigación y de docencia y con agentes
del sector productivo.
2.2.
Plan de actualización de profesores para adecuarlo a la oferta educativa.
2.2.1. Evaluación de los
productos educativos por los clientes internos y externos para mejorar y
actualizar las capacidades docentes
Indicador 6 Número de profesores con doctorado que reciben cursos
de actualización mayores de 20 horas / Número total de profesores con doctorado
Indicador 6 alternativo Número
de profesores con doctorado que reciben cursos de actualización docente mayores
de 20 horas / Número total de profesores con doctorado
Indicador 7 Número de profesores con doctorado que realizan
estancias mayores de un mes / Número total de profesores con doctorado
Indicador 8 Número de profesores con doctorado miembros del SNI /
Número total de profesores con doctorado
Las
anteriores propuestas hacen aún más necesaria la introducción de esquemas de
actualización y evaluación de los académicos que tengan la periodicidad y grado
de generalidad requerido, es decir que no dependan solamente de la iniciativa
del propio individuo. El reto de la actualización y de la evaluación en el
Colegio de Postgraduados consiste en trascender los aspectos cuantitativos
incorporando criterios de calidad.
El
fortalecimiento de las habilidades docentes, y el entrenamiento en métodos de
educación y de extensión agrícola son igualmente importantes para elevar la
calidad de la enseñanza formal y los servicios educativos extramuros que ofrece
la institución.
Los
aspectos de la calidad de la docencia tendrán que apoyarse en la evaluación en
aula que realizan los alumnos al final de los cursos. Los instrumentos
actualmente empleados necesitan validarse y difundirse para que sean aceptados
por la comunidad. Las actividades de educación continua y a distancia requieren
evaluarse sistemáticamente con dos propósitos: el de mantener el nivel de los
servicios y el de reconocer la labor individual de los instructores más allá de
los aspectos cuantitativos de la participación.
8.3.2.
Investigación
Objetivo Estratégico 2
Realizar investigación generadora de conocimiento pertinente para el
manejo sustentable de los recursos naturales y la producción de alimentos
nutritivos e inocuos y de otros bienes y servicios.
Estrategia 3. Implementar líneas de
investigación que respondan a las demandas de la sociedad y al manejo
sustentable de los recursos naturales y de la producción de alimentos
nutritivos e inocuos.
Indicador de la Estrategia 3. Número de tesis de investigación en temas de
manejo sustentable de recursos naturales y producción de alimentos nutritivos e
inocuos / Número total de tesis de investigación
La
sociedad mexicana espera que el Colegio de Postgraduados genere conocimientos y
tecnologías que respondan a sus demandas. Para responder a esto, la
investigación está orientada al manejo sustentable de los recursos naturales, a
la producción de alimentos nutritivos e inocuos y de otros bienes y servicios
para contribuir al bienestar de la sociedad, a la seguridad alimentaria, a la independencia
tecnológica, a mejorar la rentabilidad en las cadenas productivas, a la calidad
ambiental y a la preservación de la diversidad cultural.
3.1. Plan
rector de investigación.
3.1.1. Elaboración del plan
rector mediante la identificación de necesidades y demandas de investigación
3.1.2. Instrumentación del plan
rector
3.1.3. Seguimiento y evaluación
del impacto de los resultados de la investigación
Indicador 9. Número de proyectos en cadenas productivas / Número
total de proyectos
Indicador 9 alternativo 1. Número de proyectos en cadenas productivas / Número total de cadenas
productivas definidas por la SAGARPA
Indicador 9 alternativo 2. Número de proyectos en cadenas productivas tomando 2003 como año base
Para
cumplir con tales expectativas el Colegio necesita crear mecanismos de
planeación a través de un Plan Rector de Investigación que le permita crecer de
manera armónica en función de necesidades y demandas, así como establecer
prioridades y alternativas. El seguimiento y evaluación de ese Plan Rector
resultan de particular relevancia para demostrar a la sociedad que el Colegio
de Postgraduados como institución Pública es pertinente para el desarrollo
sustentable del país, al tener planeada la generación de aportes tecnológicos
para contribuir al desarrollo agrícola y sustentable, así como contribuir a la
construcción de paradigmas científicos.
3.2. Plan
de integración de grupos multi y transdisciplinarios de investigación.
3.2.1. Consolidación de grupos
de Investigación multi y transdisciplinarios
Indicador 10 Número de profesores con doctorado que participan en
grupos multi y transdisciplinarios / Número total de profesores con doctorado
3.2.2. Identificación de
necesidades y distribución de infraestructura y equipo
El
Plan Rector de Investigación debe asegurar la consolidación de grupos de
trabajo científico y colaboraciones multi y transdisciplinarios alrededor de
programas prioritarios, que mediante su capacidad y experiencia aseguren productos
de alta calidad, ya sea a partir de trabajos sólidos de investigación básica o
de trabajos de transferencia de tecnología basados en conocimientos ya
generados. Este propósito puede lograrse aprovechando la gran diversidad en
preparación y conocimientos que tienen los 291 profesores con grado doctoral y
cuerpo académico asociado que tiene la institución, lo que constituye una de
sus mayores fortalezas, con la participación y la incorporación de
postdoctorados con financiamiento externo.
Es
imperativo fortalecer la infraestructura, equipo e instrumental científico y
optimizar su uso y mantenimiento. El concepto de laboratorios comunitarios
agrupará equipo delicado y costoso, y evitará depender exclusivamente de
relaciones personales.
Estrategia
4. Fortalecer y promover alianzas estratégicas a nivel nacional e
internacional.
Indicador de la Estrategia
4. Número de tesis de investigación
derivadas de las alianzas estratégicas / Número total de tesis
4.1. Plan
de establecimiento de convenios con aliados estratégicos.
4.1.1. Identificación de aliados
estratégicos potenciales
4.1.2. Intercambio institucional
de profesores investigadores
4.1.3. Movilidad de alumnos
Indicador 11 Número de convenios de investigación con aliados
estratégicos / Número total de convenios
El
Colegio de Postgraduados es reconocido como la institución con más experiencia
y en mejor posición de llevar a cabo investigaciones básicas en ciencias
agrícolas. En otras áreas de conocimiento son otras las instituciones que
tienen el liderazgo. En tal posición el CP requiere ampliar la colaboración con
ellas para desarrollar nuevos grupos de trabajo y cumplir mejor su misión.
Igualmente es conveniente el intercambio institucional de profesores y
estudiantes.
Estrategia 5. Gestionar
financiamiento para proyectos de investigación.
Indicador de la Estrategia 5.
Número de proyectos con financiamiento externo / Número total de
profesores con doctorado
5.1. Plan
de gestión y administración de proyectos.
5.1.1. Identificación de fuentes
de financiamiento y diseño del programa de gestión
5.1.2. Capacitación en
administración de proyectos a profesores y alumnos
Indicador 12 Monto de recursos externos para investigación / Monto
de recursos fiscales totales
5.2. Plan
de administración del fideicomiso de apoyo a la investigación.
5.2.1. Establecimiento de
prioridades con base en el plan rector
Indicador 13 Monto de recursos aportados por el fideicomiso para
investigación / Monto de recursos fiscales totales
A
efecto de que el Colegio de Postgraduados siga realizando investigación
pertinente a las necesidades de la sociedad, al mismo tiempo que se fortalecen
las capacidades de investigación, debe incrementar su participación en diversas
convocatorias de fondos sectoriales y mixtos con el fin de promover la
generación de conocimiento y tecnología, así como en las de proyectos de investigación y de
validación y transferencia de tecnologías promovidas por las Fundaciones
PRODUCE de diversos Estados. Es particularmente importante que la institución
fortalezca las habilidades de profesores y alumnos en la consecución de
recursos financieros vía gestión de proyectos.
En
agosto de 2001 el Colegio fue reconocido como Centro Público de Investigación
en el marco de la Ley para el Fomento de la Investigación, la Ciencia y la
Tecnología, que posteriormente fue transformada en la Ley de Ciencia y
Tecnología. Uno de los beneficios que le otorga ese estatus jurídico es la
creación de un fideicomiso de administración e inversión para apoyo a la
investigación científica y desarrollo tecnológico, mismo que debe ser
congruente con los objetivos del Plan Rector de Investigación del Colegio de
Postgraduados.
8.3.3. Vinculación
Objetivo Estratégico 3
Mejorar la calidad de vida de la sociedad y retroalimentar
las actividades académicas a través de la vinculación.
Estrategia 6. Articular la
educación, la investigación y la vinculación para orientarlas a mejorar la
calidad de vida de la sociedad.
Indicador de la Estrategia 6. Número de tesis realizadas en
microrregiones de atención prioritaria / Número total de tesis de Investigación
El
Colegio de Postgraduados ha fortalecido esquemas de convenios, contratos y
acuerdos de colaboración buscando que esa vinculación permita articular sus
labores de investigación, docencia y servicio hacia el sector productivo. Mediante la oferta de asesoría y de trabajo interdisciplinario
interinstitucional y del proceso de retroalimentación resultante, los grupos de
trabajo académico del CP deberán estar en estrecha comunicación y colaboración
con los actores de su entorno académico, social, cultural, productivo (agrícola,
pecuario, forestal e industrial), legislativo y ejecutivo, entre otros, para atender las demandas de
usuarios de la investigación y para entregar al país los resultados de las
actividades sustantivas que realiza para mejorar la calidad de vida de la
sociedad.
6.1.
Plan de desarrollo de tesis en microrregiones de atención prioritaria.
6.1.1. Determinación de
microrregiones de atención prioritaria y sus programas de trabajo
6.1.2. Fomento de tesis en
microrregiones de atención prioritaria
6.1.3. Consolidación del papel
del Profesor Extensionista
Indicador 14 Número de tesis en microrregiones prioritarias /
Número total de profesores con doctorado
La
mayor parte de las actividades de educación, investigación y vinculación del
Colegio se ha realizado principalmente en las áreas territoriales de sus Campus
incluyendo Montecillo. Debe concluirse la definición de las microrregiones que
serán objeto de atención prioritaria dentro de esas áreas. Es importante que
los trabajos de tesis de los estudiantes y los proyectos de investigación,
especialmente los que tienen relación
directa con alguno de los eslabones de las cadenas agroalimentarias definidas
por SAGARPA, queden enmarcados dentro de las prioridades institucionales establecidas
en las líneas del Plan Rector de Investigación.
Se
estima necesario consolidar el papel que desempeñarán los Profesores
Extensionistas, que son aquellos profesionales con grado de Doctor en Ciencias
que en forma individual o con grupos de investigación generan desarrollos
tecnológicos innovadores, que permitan al Colegio vincularse con diferentes
actores del medio rural del país para atender sus necesidades relacionadas con
las cadenas agroalimentarias y agroindustriales al nivel regional, a la vez que
produce resultados de casos reales que son incorporados a los programas
educativos de la institución.
6.2.
Plan de atención a egresados.
6.2.1. Actualización de la base
de datos, portal y servicios a egresados
Indicador 15 Número de egresados atendidos / Número de egresados
graduados
6.3.
Plan de fortalecimiento de la vinculación en la currícula.
6.3.1. Incluir los resultados de
la vinculación en la currícula
Indicador 16 Número de cursos con acciones de vinculación / Número
total de cursos
Aunque
históricamente se ha dado seguimiento de los egresados del Colegio, esta
actividad debe ser realizada de forma más sistemática. Típicamente, dicho
seguimiento permite conocer las características siguientes: actividades
profesionales, utilidad de los cursos recibidos, conexión entre formación
recibida y práctica profesional, ubicación de los egresados, actividades de
autoempleo y conocimientos y materias sugeridas. Por otra parte, también se
recoge información de los empleadores de esos egresados: egresados empleados
por las instituciones, formación de los egresados y necesidades de los
organismos empleadores, orientación de la formación y disponibilidad de contratación, capacitación para personal
de la institución, y contribución del Colegio en la solución de problemas de
empresas, organizaciones y dependencias gubernamentales. Esa información, tanto
de los egresados del Colegio como de sus empleadores, es valiosa para
retroalimentar la currícula de los planes de estudio institucionales.
Estrategia 7. Incrementar la
capacidad institucional de generación de recursos para mejorar la calidad de
las actividades de educación, investigación y vinculación del CP.
Indicador de la Estrategia 7. Monto de recursos propios / Monto total de
recursos fiscales
7.1.
Plan de mercadeo de los servicios que ofrece el Colegio de Postgraduados.
7.1.1. Oferta de estudios y
servicios
7.1.2. Atención a la demanda de
usuarios de los productos y servicios del Colegio de Postgraduados y evaluación
de satisfacción
7.1.3. Desarrollo de empresas
agroindustriales
Indicador 17 Ingresos
generados por venta de productos y servicios / Recursos fiscales totales
La
vinculación con el sector productivo ofrece una serie de oportunidades al CP,
sin embargo se requiere de una estructura que activamente induzca la demanda y
ponga a los proyectos en una perspectiva de mercado, analice los proyectos
desde el punto de vista de su oportunidad de mercado y viabilidad financiera y,
cuando resulte apropiado, proteja y negocie las innovaciones de acuerdo con el
marco jurídico relativo a la propiedad intelectual. También se requerirá
capacitación para el desarrollo y la administración de empresas
agroindustriales. Lo anterior deberá acompañarse de estudios de satisfacción al
cliente.
El
mercadeo de los servicios ofrecidos por el Colegio de Postgraduados contribuirá
a: desarrollar una cultura tecnológica en la comunidad del CP de modo que la viabilidad
de mercado y financiera constituyan elementos importantes en la toma de
decisiones de los grupos de vinculación; expandir la oferta de servicios
institucionales; y reducir el esfuerzo individual que actualmente hacen
investigadores del Colegio frente a empresas, muchas veces sin la experiencia
necesaria para negociar los contratos y distrayéndose de sus actividades. Ese
plan de mercadeo debe apoyarse en una dinámica estrategia de difusión y fomento
editorial.
Estrategia
8. Difundir actividades y logros del Colegio de Postgraduados ante la sociedad.
Indicador de la Estrategia 8
Número de artículos en revistas con comité editorial / Número total de
profesores con doctorado
8.1. Plan de difusión y fomento editorial.
8.1.1.
Programa institucional de promoción del Colegio de
Postgraduados
El
quehacer del CP será difundido por diferentes medios disponibles, se dará
prioridad a qué es y qué hace el CP, su trayectoria, sus resultados exitosos,
sus servicios y productos, que permitan a la institución ser reconocida por la
sociedad. Para ello se establecerán programas anuales de actividades que le
permitan estar en estrecha comunicación y colaboración con
los actores de su entorno académico, social, cultural, productivo (agrícola, pecuario, forestal e
industrial), legislativo y ejecutivo, entre otros, para atender las demandas de usuarios de la
investigación y para entregar al país los resultados de las actividades
sustantivas que realiza para mejorar la calidad de vida de la sociedad. Se fomentará,
en consecuencia, la publicación científica y de divulgación tecnológica y
social.
8.1.2. Publicación científica, y de
divulgación tecnológica y social del Colegio de Postgraduados
Indicador
18 Número de publicaciones de divulgación científica, tecnológica y social
/ Número de profesores con doctorado
8.2. Plan de registro y explotación de
innovaciones.
8.2.1. Identificación, tramitación y
seguimiento de utilización y beneficios de patentes
Indicador
19 Número de registros y patentes / Número de profesores con doctorado
Se
promoverá el registro y difusión de innovaciones tecnológicas, resultado de las
actividades sustantivas de la institución, y se impartirán cursos de
capacitación sobre registro de patentes. Como complemento, se establecerá un
reglamento de patentes y concesiones que norme la distribución de utilidades y
regalías al interior del CP, cuidando preservar los derechos de autoría tanto
del investigador como de la institución.
8.3.4.
Administración
Objetivo Estratégico 4
Contar
con procesos administrativos certificados que apoyen en forma eficaz y
eficiente a las actividades sustantivas de la institución.
Estrategia 9. Establecer procesos
académico-administrativos que en el corto plazo logren y mantengan la
eficiencia y eficacia requerida por el Colegio de Postgraduados.
Indicador de la Estrategia 9. Número de procesos académicos y
administrativos con certificación de calidad / Número total procesos académicos
y administrativos
9.1. Plan de
reestructuración organizacional académico-administrativo de la institución.
9.1.1. Políticas de operación
9.1.2. Determinación de nueva
estructura organizacional
9.1.3. Determinación de flujos
de trabajo
9.1.4. Descripción de puestos
9.1.5. Establecer un sistema de
información integral del Colegio de Postgraduados
9.1.6. Parque de equipo y
actualización tecnológica
9.1.7. Redes y servicios de
escritorio
9.1.8. Parque de maquinaria y
equipo de transporte
9.1.9. Certificación de procesos
Indicador 20 Número de procesos enlazados por un sistema integral de información /
Número total de académicos y administrativos
Se
requiere contar con procesos académicos y administrativos que respondan y
apoyen en forma eficaz y eficiente las actividades educativas, de investigación
y de vinculación del Colegio de Postgraduados. Son imperativos una estrategia
que permita lograr este objetivo a corto y mediano plazos, así como el
establecimiento de un sistema de información integral de información que
permita manejar dichos procesos de manera computarizada.
9.2.
Plan de jubilación y retiro del personal académico del Colegio de
Postgraduados.
9.2.1. Estudio de factibilidad y
diseño del plan de jubilación y retiro para el personal académico
9.2.2. Reglamentación del plan
de jubilación y retiro
9.2.3. Fondeo del plan de
jubilación y retiro
Indicador 21 Número de profesores con doctorado menores a treinta y
cinco años / Número total de profesores con doctorado
9.3.
Plan de evaluación de productividad.
9.3.1. Reglamentar la evaluación
de productividad académica
Indicador 22 Número de profesores con doctorado que rebasan el
mínimo de productividad / Número total de profesores con doctorado
9.3.2. Reglamentar la evaluación
de productividad a personal no académico
El
funcionamiento óptimo del Colegio de Postgraduados también requiere de la
evaluación de las actividades del personal académico y no académico bajo
criterios claros y ponderaciones precisas.
Además,
es urgente la realización de un estudio de factibilidad de un plan de
jubilación y retiro digno, reglamentándolo adecuadamente y asegurándole el
fondeo necesario para llevarlo a la práctica.
En
el anexo 5 se presentan las metas multianuales en el período 2002 a 2006 para
cada uno de los indicadores anteriores.
8.4.
Operatividad del Plan Estratégico
Dado
que la investigación es el eje central para ofrecer una educación de postgrado
de excelencia y pertinencia para la sociedad, así como para generar conocimiento
y tecnología que contribuya a la solución de problemas del sector y al
mejoramiento de la calidad de vida de la sociedad, el plan rector de
investigación será el punto de partida para la implementación del plan
estratégico de la institución.
El
plan rector de investigación será elaborado atendiendo grandes problemas y
oportunidades del sector rural con un enfoque interdisciplinario, para
optimizar recursos y asegurar que las tareas institucionales tengan el mayor
impacto para beneficio de la sociedad. Algunos de esos problemas y
oportunidades están relacionados con la atención a las cadenas productivas y
agregación de valor en granos básicos, oleaginosas, cultivos industriales,
hortalizas y frutas, ornamentales, cárnicos, lácteos, y productos forestales,
así como al desarrollo de la agroindustria y sistemas de producción agrícola y
manejo de recursos naturales en las diferentes regiones ecológicas del país. No
menos importante en la integración del plan rector serán los aspectos de
diversidad cultural, pobreza extrema, equidad de género, agricultura
tradicional, orgánica y periurbana, inocuidad alimentaria, normatividad, y
desarrollo territorial.
Para
garantizar el cumplimiento de la misión institucional y el éxito del plan
estratégico propuesto, se debe mejorar la vinculación con otras instituciones,
con el sector productivo y con la sociedad en general. Esto demanda una
agrupación orgánica en áreas del conocimiento que faciliten la investigación
con enfoque interdisciplinario necesario para abordar problemas complejos.
Una
posible agrupación orgánica de las áreas del conocimiento es:
1
Ciencia
Vegetal
2
Ciencia
Animal
3
Ciencia
de Alimentos e Ingeniería
4
Ciencia
Ambiental
5
Ciencia
Social
Cada
área del conocimiento agrupa expertos en las disciplinas afines que le son
relevantes, quienes a través de la investigación generan el conocimiento
necesario para desarrollar los procesos de enseñanza y vinculación que lo
transforma en productos útiles a la sociedad. Las áreas, su funcionamiento, y
las disciplinas que las integran, serán definidos por el Consejo General con la
amplia participación de la comunidad académica una vez que la nueva estructura
institucional sea aprobada.
El
grupo de expertos realiza investigación pertinente como la fuente de
conocimiento y talento para educar y formar personas creativas e innovadoras
que atiendan las necesidades agroalimentarias de la sociedad en un contexto de
desarrollo sustentable, para mejorar la calidad de vida de la sociedad.
La
actividad de los expertos en estas áreas de conocimiento, sustenta la
vinculación institucional y permite la oferta de productos y servicios, al
mismo tiempo que retroalimenta las actividades académicas (Figura 8).
Figura 8. Matriz que presenta las áreas del
conocimiento o divisiones, y las orientaciones o disciplinas que conformarán el
Plan Rector de Investigación.
Ciencia Vegetal
Agrupa
expertos en las áreas del conocimiento sobre las plantas como la base del
desarrollo de la agricultura, incluye temas como los alimentos nutritivos, las
cadenas de producción de cultivos de manera sustentable, la identificación y
protección de los recursos genéticos vegetales del país, y el uso responsable
de la genómica. Se incluyen en este grupo las investigaciones en fitosanidad
para comprender las interacciones entre plantas, plagas y enfermedades.
Como
temas de desarrollo importantes se encuentra la caracterización de genes y el
desarrollo de plantas con valor agregado; el mejoramiento genético y la
protección de la biodiversidad, en especial el entendimiento de la interacción
entre las poblaciones de plantas y los esquemas empíricos de los productores;
la formulación de nuevos agroecosistemas que incorporen los avances de la
fisiología vegetal y los conceptos de cadenas productivas en un contexto de
sustentabilidad. Este enfoque integral permitirá el uso óptimo de los recursos
humanos, energéticos y de insumos, que conforman la cadena productiva desde el
consumidor hasta la producción de origen.
Ciencia Animal
Reúne
expertos en temas de producción animal, acuacultura, apicultura y fauna
silvestre. Los campos de investigación comprenden el entendimiento de las
funciones biológicas de los animales, la calidad e inocuidad de la cadena
alimenticia y de sus productos, y la innovación de productos con respecto a la
salud animal y sistemas de producción sustentables y seguridad alimentaria.
Este
grupo tiene fortalezas en las disciplinas de genética animal, nutrición,
etiología, sistemas de producción, cadenas de abasto de forrajes y
concentrados. Se da especial importancia a las alianzas con expertos en temas
relacionados con la sanidad animal, así como con especialistas en filosofía,
ética, economía y ciencias políticas, por las preocupaciones de la sociedad
sobre los derechos de los animales como seres vivos.
Los
campos emergentes en esta ciencia incluyen tópicos sobre cadenas de alimentos de
origen animal nutritivos e inocuos y otros bienes y servicios guiados por los
consumidores, sistemas de producción sustentable, desarrollos farmacéuticos y
biomédicos para la salud humana y animal, y la función social de la fauna y los
animales domésticos. Se debe invertir en el desarrollo de conocimientos sobre
la genómica animal.
Ciencia de alimentos e ingeniería
Aglutina
a expertos en los temas de agricultura de precisión para la producción y
distribución de productos agrícolas y en el generación de valor agregado a los
alimentos. Incluye los aspectos de la ingeniería agrícola, en especial el
riego, el drenaje, la producción en ambientes controlados, el control de
calidad mediante sistemas estadísticos y el desarrollo de programas de cómputo
de apoyo. Las preocupaciones sociales alrededor del uso sustentable de los
insumos y las prácticas agrícolas requerirán del desarrollo de agrosistemas
productivos que contribuyan a la fijación de carbono y al control del
calentamiento global, mediante
tecnologías para reciclar, ahorrar energía, reducir el volumen de los bienes
transportados y reemplazar los agroquímicos con materiales naturales
Por
ser un área reciente en la institución, los aspectos de tecnología de alimentos
y de redes de valor en los procesos de distribución, empacado, preservación de
productos frescos y vida de anaquel requerirán de una inversión fuerte de
recursos humanos e infraestructura.
Las
áreas que serán cada día mas relevantes incluyen: alimentos funcionales,
nutritivos, inocuos y de calidad; sistemas agrosilvopastoriles que maximicen el
reciclado y el ciclo natural de nutrientes y agua; logística de las cadenas
agroalimentarias; y utilización de plantas como fuentes de energía y
biorremediación.
Ciencia ambiental
Este
grupo de expertos se enfoca a la preservación y mejoramiento de la calidad
ambiental, atendiendo las preocupaciones sociales sobre el ambiente:
deforestación, uso múltiple de los recursos naturales, biodiversidad, cambio
climático, y cultura del agua. Contribuye a la formulación de agrosistemas
sustentables y a la solución de la migración campesina. Las líneas de
investigación relevantes incluyen el manejo de ecosistemas, suelos, agua, y
atmósfera; el inventario de los recursos naturales y el uso de los sistemas de
información geográfica.
Las
interacciones de este grupo con las áreas de ciencias sociales y de las
humanidades permitirán encontrar soluciones al manejo espacial de los
territorios rurales alrededor del concepto de la multifuncionalidad sustentable
de los mismos.
Como
áreas que requieren de atención prioritaria se encuentra la multifuncionalidad
del espacio rural; la agroclimatología; el manejo del suelo, bosque y agua; los
servicios ambientales; la arquitectura del paisaje y el modelado de los
procesos naturales.
Ciencia social
Comprende
la dimensión socioeconómica de los espacios rurales y sus interacciones con las
ciudades. Es un área compleja del conocimiento por las múltiples dimensiones
(ecológicas, económicas y socioculturales) que debe conciliar para lograr el
concepto de uso sustentable y traspaso generacional. Se enfoca en forma
particular al estudio de los procesos sociales y de los problemas del abasto y
soberanía alimentarios. Los temas focales en estas áreas tratan de comprender
las causas, progresos y resultados de las acciones que ha impulsado el estado
en el marco de la globalización. Se desea influir en el desarrollo de sistemas
de producción con responsabilidad social que protejan las culturas indígenas y
campesinas existentes en México y sus formas de tenencia de la tierra de los
impactos de la privatización de los servicios estatales y del necesario
surgimiento de una cultura empresarial competitiva. El reconocimiento al papel
que la mujer juega en estos cambios es un tema de conocimiento que debe
profundizarse.
Como
líneas que necesitan reforzarse se encuentra el estudio de los actores e
instituciones y la manera en que su actitud, procesos de toma de decisión y
conducta influyen en la definición de políticas públicas y en el papel de las leyes
y apoyos gubernamentales. Una línea que amerita un esfuerzo especial es la
referente al comportamiento y desarrollo de agronegocios, mercados y redes de valor
regionales.
La
base de todos estos procesos sociales es la educación en el medio rural, un área
de consolidación será la línea de investigación en procesos educativos en el
medio rural. Como temas de relevancia social se encuentran las líneas de
empresas sociales, estudios de consumidores, procesos de integración y
modernización campesina, gobernabilidad y legislación en el área rural, y el
manejo de contingencias climáticas.
8.5.
Reestructuración educativa
Para
resolver los señalamientos sobre la calidad de los procesos educativos en el
Colegio de Postgraduados y en congruencia con la organización planteada para
los procesos de investigación y generación de conocimiento pertinente se hace
necesario un rediseño de la organización educativa para responder a las nuevas
modalidades educativas: Diplomados, especialidades, maestrías tecnológicas así
como un solo programa de maestría y de doctorado en ciencias (Figura 9).
Figura 9. Matriz que presenta las áreas del
conocimiento o divisiones, y las orientaciones o disciplinas que conformarán
las modalidades de oferta educativa.
Un
programa de postgrado constituye la serie de actividades académicas programadas
y coordinadas con el objetivo de formar profesionales que sean útiles a la
sociedad. Los programas de postgrado consisten en maestrías y doctorados en
ciencias, así como diplomados y maestrías tecnológicas orientadas a demandas
específicas.
Todas
estas modalidades están bajo la supervisión de una Dirección de Educación que
vigila la calidad de la currícula y la impartición de los cursos disciplinarios
ofrecidos por las diferentes áreas del conocimiento que se comportan como una
matriz de oferta variable para los alumnos. Corresponderá a los consejos
particulares, en el caso de la maestría y el doctorado en ciencias, la
planeación y el seguimiento de las actividades académicas reglamentarias para
obtener el grado.
Las
maestrías tecnológicas, especializaciones y diplomados, se estructuran de
acuerdo a la demanda e incluyen un grupo determinado de cursos que pueden ser
impartidos por los expertos de las áreas de conocimiento o por especialistas
externos reconocidos por su capacidad en el tema. Estas modalidades de
educación están en evolución continua para adecuar su oferta a los nuevos
conocimientos sobre el tema o los requerimientos de los usuarios. La
construcción de la currícula requiere de un ejercicio participativo que incluye
a diferentes actores como: docentes, productores, empresarios, industriales,
funcionarios gubernamentales y clientes potenciales.
8.6.
Vinculación
Se
entiende por vinculación las actividades que realizan profesores y alumnos del
Colegio de Postgraduados directamente con quienes requieren los productos y
servicios de la institución (productores, organizaciones, empresas,
instituciones de gobierno y de educación superior e investigación). La
vinculación será un instrumento para identificar demandas y necesidades de
investigación, transferir tecnología y conocimiento, apoyará además con
consultorías, cursos de capacitación,
proyectos especiales que coadyuvan en la
solución de problemas y propiciará el desarrollo rural sustentable. Las
experiencias adquiridas en las actividades de vinculación servirán para
fortalecer la educación y la investigación y posicionará a la institución en el
entorno rural regional, nacional e internacional y con la sociedad en general,
en los ámbitos científico, académico y
productivo.
La
vinculación del Colegio de Postgraduados con el sector educativo, productivo y
gubernamental ha sido un reclamo de la sociedad y ofrece una serie de
oportunidades para la consolidación del Plan Estratégico propuesto. Para este
fin se requiere de una estructura que induzca la demanda y ponga los productos
de la investigación en una perspectiva de mercado, y que cuando resulte
apropiado, proteja y negocie las innovaciones de acuerdo con el marco jurídico
relativo a la propiedad industrial.
Para
poner las innovaciones existentes en el Colegio en el mercado de servicios
nacionales, se debe establecer una política que atraiga, promueva y soporte
empresas de capital intelectual, de comercio de productos de tecnología de la
información, de transferencia de conocimiento a través de la consultoría y la
asistencia técnica y de la promoción y apoyo a los alumnos y académicos para el
establecimiento de empresas de base tecnológica.
La
oferta de innovaciones consiste de productos y servicios, de capacitación, de
asesoría y consultoría y de incubación de empresas. Para este fin, se deberán
combinar la oferta de programas educativos de postgrado y de cursos cortos con
la capacitación por competencias laborales y la consultoría.
El
origen de todas estas innovaciones son las áreas del conocimiento y los
desarrollos que sus expertos generan. Para que estas innovaciones se conviertan
en tecnologías validadas por los mercados, se deberán hacer alianzas con
instituciones financieras, empresarios y organizaciones de productores que
permitan evolucionar de la venta de innovaciones aisladas a desarrollos
tecnológicos integrales para las redes de valor prioritarias en cada una de las
microrregiones prioritarias.
Algunos
mercados de aplicación inmediata de innovaciones son: la venta de germoplasma
vegetal y animal; la certificación de los laboratorios institucionales para
prestar los servicios demandados por las normas mexicanas e internacionales
para el manejo y comercio de productos agroalimentarios; la consultoría a los
cuerpos legislativos en la elaboración de leyes y sus reglamentos; apoyo a la
sociedad en su demanda para evaluar el uso responsable de los recursos
utilizados por los gobiernos en forma transparente, eficiente y eficaz; el
monitoreo de riesgos e inocuidad alimentaria; la respuesta a las demandas de
los funcionarios públicos para diseñar, poner en funcionamiento y evaluar
políticas públicas. Sin duda alguna, el apoyo a los productores y sus
organizaciones así como a los empresarios, agroindustriales y prestadores de
servicios en el sector, continúan siendo áreas de vinculación permanente
(Figura 10).
Figura 10. Matriz que presenta las áreas del
conocimiento o divisiones, y el origen de innovaciones que conformarán el
portafolio de servicios
8.7.
Financiamiento del plan estratégico
El
plan estratégico del CP da respuesta a la solicitud de su H. Junta Directiva de
modernizar la institución para que sea más congruente con las demandas de la
sociedad. Para dar viabilidad al plan se requiere apoyo financiero suficiente.
La fuente central de financiamiento del CP deberá continuar siendo el gobierno
federal, dada su naturaleza pública y la función social de la educación de
postgrado en el sector rural.
8.8.
Estructura Institucional
A
efecto de llevar a la práctica esta propuesta institucional se requiere de la
reorganización de sus procesos y de una nueva estructura. De hecho, como
consecuencia de la conversión del Colegio de Postgraduados a Centro Público de
Investigación, se suscribió un Convenio de Desempeño en el marco de la Ley para el Fomento de la
Investigación Científica y Tecnológica (LEFICYT), con el que se compromete a:
Ø
Fortalecer
y hacer efectiva en la práctica la autonomía técnica, operativa y
administrativa.
Ø
Mejorar
las actividades, alcanzar mayores metas y objetivos, establecer líneas de
acción y estrategias para lograr mejores resultados conforme a programas que se
aprueban y vinculan al Plan Nacional de Desarrollo 2001-2006, y en específico,
a su programa especial de ciencia y tecnología.
Ø
Adoptar
las decisiones necesarias para hacer que la operación se base en una
administración por resultados y para que la evaluación y control de su gestión
se lleven a cabo en los mismos términos, distinguiendo claramente las
cuestiones financieras y administrativas, de las sustantivas.
Ø
Establecer
compromisos de resultados, con base en criterios e indicadores de desempeño
sustantivo de acuerdo a las finalidades para las cuales fue creado, y a través
de los lineamientos de política emitidos, por la SAGARPA, para la programación
de mediano plazo y el programa anual de trabajo.
Ø
Establecer
medidas concretas de flexibilidad presupuestaria, para promover un ejercicio
más eficiente y eficaz del presupuesto, a fin de que se favorezca el
cumplimiento de los objetivos y líneas de acción de la Institución en el corto
y largo plazos.
Como
parte de estos compromisos, se realizaron estudios del funcionamiento de la
institución y de los distintos procesos que realiza para respaldar sus
operaciones, identificando una serie de áreas de oportunidad. Estos estudios
previos se reportan en el documento “Mapa de Aplicaciones y Procesos”.
A
partir de las áreas fundamentales enunciadas en la nueva Misión: educación,
investigación y vinculación, así como la necesaria función de administración y
aplicando el principio de eliminar toda actividad que no agrega valor a los
productos institucionales, se propone una organización que divide las funciones
en un Corporativo a nivel central encargado de la normatividad, tanto para los
aspectos académicos como administrativos y unidades operativas a nivel de
Campus (Montecillo se constituiría en Campus). En las figuras 11, 12 y 13 se muestran los organigramas: general, de
administración y de campus. Además se presenta en las figuras 14 y 15 los diagramas de órganos ejecutivos y de cuerpos
colegiados. El detalle de la estructura organizacional y la descripción de las
unidades que lo conforman se presentan en el anexo 6.
Figura 11. Organigrama general del Colegio de
Postgraduados. Además, el Comité de Evaluación Externa del CP como CPI funciona
como cuerpo asesor externo.
Figura 12. Organigrama de administración
|
INICIA DISENSO EN LA COMISIÓN MIXTA |
Figura 13. Organigrama en los campus.
|
POSICIÓN DEL COMITÉ PRO NUEVO CP |
CENTRALIZACIÓN ADMINISTRATIVA:
La administración del CP ha sido
hasta hoy muy deficiente, lenta e ineficaz. Ha habido unidades administrativas
a nivel disciplina (12), instituto (4) * y administración central, en
Montecillo. Sin embargo, la carencia de un sistema administrativo general que
cumpliera el principio de “la administración como apoyo a la academia” no se ha
cumplido y ha resultado en lo opuesto. La organización administrativa central
actual del CP es muy similar a la indicada en la Fig. 12. La proposición
administrativa del Consejo Técnico del CP pretende ahora desaparecer las
unidades administrativas a nivel disciplina e instituto y concentra toda la
operación en un equipo central. Esta centralización resultará en un ahorro de
plazas, pero este ahorro perjudicará, aún más, la actividad sustantiva de la
institución. La centralización de la administración concentrará y aumentará el
poder decisional del Director General y de los administradores, y agravará los
problemas actuales de funcionamiento administrativo como obstáculo al desempeño
académico.
PROPOSICIÓN
ALTERNA: Unidades de enlace administrativo*
A nivel División (5) x 5 = 25 (Administrador,
secretaria, Recursos humanos, Rec. Financieros, Rec. Materiales)
A nivel disciplina (12) x 4 = 48
(Coordinador académico y administrativo, Secretaria, Recursos Financieros y
Recursos Humanos-Materiales)
* DIVISIÓN:
·4 Institutos: IFIT, IREGEP, IRENAT, ISEI. Que ahora se proponen como 5
Divisiones: Ciencia Vegetal, Animal, Alimentos e Ingeniería, Ambiental y
Social.
* DISCIPLINAS
·12 en: Botánica, Desarrollo Rural,
Economía, Edafología, Entomología, Estadística, Fitopatología, Forestal,
Fruticultura, Ganadería, Genética, Hidrociencias,
Esta reducción de plazas impone
además el establecimiento de un sistema administrativo mejor que el actual. La
proposición del Consejo Técnico para la administración de los campus regionales
es válida para cualquiera de las disciplinas actuales en Montecillo.
La distribución de plazas debe ser
un proceso transparente y efectivo. La Comisión Pro Nuevo Colegio ha
solicitado, desde hace dos semanas, la relación de todas las plazas del CP
(nombre y ubicación) y no se nos ha proporcionado hasta este día.
Por
su parte, los representantes del H. Consejo Técnico proponen una estructura
administrativa diferente a la de los actuales institutos. |
|
TERMINA DISENSO EN LA COMISIÓN
MIXTA |
Figura 14. Órganos ejecutivos
|
INICIA DISENSO EN LA COMISIÓN MIXTA |
Figura 15. Cuerpos Colegiados. Consejo
General.
|
POSICIÓN DEL COMITÉ PRO NUEVO CP |
CONSEJO GENERAL (CG)
El Consejo General será el máximo órgano de
gobierno académico y administrativo de la Institución y estará integrado por el
Director General del CP, quien lo presidirá y tendrá derecho a voz, voto de
calidad y derecho a veto, por un mínimo inicial de 10 consejeros académicos que
se incrementará en forma proporcional al crecimiento de la población de
académicos de la Institución, guardando una proporción cercana a un consejero
por cada 80 académicos en activo. Cada consejero tendrá derecho a voz y voto y
será nombrado o destituido en su caso, por votación de la comunidad de
académicos del campus al que pertenezca. El Secretario General del CP o su
equivalente, quien será a la vez Secretario General del Consejo General, solo
tendrá derecho a voz.
La constitución del CG solo por académicos,
garantizará que se le de atención con amplio conocimiento de causa a los
asuntos relacionados con las actividades sustantivas de la Institución. Los
Directores de Campus estarían integrados en el órgano administrativo interno
(proposición del Comité Pro Nuevo Colegio) que sería uno de los órganos
asesores del CG lo que aseguraría que el CG también cuente con la visión
administrativa para la toma de decisiones.
La proporcionalidad de los consejeros
académicos, en función del número de académicos del CP (1/80) asegurará la
representación en el CG de todos los sectores de la comunidad académica.
La proposición del Consejo Técnico de que el CG
esté integrado por los Directores de Campus y por un número paritario de
académicos tiene las siguientes inconveniencias: La representatividad de los
académicos a la que alude, aunque da paridad en número con los directores de
campus, implica un representante académico por campus, lo que determina la
subrepresentación del Campus Montecillo, en donde se tienen 392 académicos y la
sobre-representación de los otros campus, que como en el caso de Campeche,
tiene menos de 10 académicos. El concepto de proporcionalidad (1/80) evitaría
esta situación.
Un Consejo General formado únicamente por
académicos que toman decisiones académicas y administrativas no garantiza el
conocimiento de normas y procedimientos que, por ley, son responsabilidad de
los funcionarios públicos de la institución. La mezcla de decisiones de
carácter académico y administrativo es una de las principales críticas que
tiene el actual Consejo Técnico. Por eso se propone que el Consejo General
dicte políticas académicas con el punto de vista de los directores, quienes
las ejecutarán responsablemente en el Comité Ejecutivo de conformidad con
leyes y normas de la Administración Pública Federal. Un Consejo General conformado únicamente por
académicos y excluyendo a los directores de campus fortalece a las unidades
más numerosas y debilita aquellas con menos académicos, pero no menos importantes
y pertinentes. Un porcentaje significativo de la propuesta del H. Consejo
Técnico se encamina a fortalecer a los Campus (incluyendo al Campus
Montecillo) y sus acciones de vinculación, lo que es congruente con el Plan
Estratégico de desarrollo institucional que se presentó en capítulos
anteriores. Una conformación del CG como la que propone el CPnCP no garantiza
tal propósito. |
|
TERMINA DISENSO EN LA COMISIÓN MIXTA |
Figura 16.
Cuerpos Colegiados. Comité Ejecutivo
|
INICIA DISENSO EN LA COMISIÓN MIXTA |
Figura 17. Cuerpos Colegiados. Comité de
Campus
|
POSICIÓN DEL COMITÉ PRO NUEVO CP |
Los
cuerpos colegiados han sido una figura importante que ha permitido al CP
promover la participación plural en la planeación de la evolución y supervisión
de la operación de la Institución.
Comité de Campus
El
Consejo Técnico propone que el Comité de Campus esté integrado exclusivamente
por el Director del Campus y los subdirectores de Educación, de Investigación y
Desarrollo Tecnológico, de Vinculación y de Servicios Administrativos. Esta
centralización limita las decisiones y acciones de manera participativa para el
desarrollo del campus correspondiente.
La
Comisión pro Nuevo Colegio propone que el Comité de Campus sea presidido por el
Director de Campus, con voz y voto de calidad; y por académicos representantes
de áreas o divisiones, con voz y voto y elegidos por su comunidad promoviendo
la participación plural y del campus. Los subdirectores de Educación, de
Investigación y Desarrollo Tecnológico, de Vinculación y de Servicios
Administrativos participarán con derecho a voz y uno de ellos fungirá como
Secretario.
Con
esta consideración, se propone que se mantengan los cuerpos colegiados de
acuerdo a la estructura de investigación y postgrado con los ajustes que se
determinen de acuerdo con el plan rector de investigación y desarrollo
institucional, con la debida reglamentación para hacer preponderante la
actividad sobre planeación del desarrollo académico de las unidades
correspondientes. Esto permitirá un desarrollo equilibrado de la Institución,
con la dinámica que se deba imprimir dentro de y a través de los grupos de
investigación y postgrado.
Una crítica
recurrente entre algunos integrantes de la comunidad académica es que el
Colegio tiene actualmente demasiados cuerpos colegiados, mismos que con
frecuencia llegan a contraponerse en decisiones académicas. El Consejo General
define las políticas académicas y da rumbo a la institución. Dado que éste se
conformaría por académicos de los campus y sus directores, corresponderá
entonces al Comité de Campus ejecutar las políticas establecidas por el CG.
Los académicos de los Campus tendrán la oportunidad de participar
directamente y emitir opiniones con respecto a las actividades del propio
Campus a través de las subdirecciones de educación, investigación y
vinculación, las que retroalimentarían al Comité de Campus. Dentro de este
sistema de desarrollo institucional, el CG debe dictar políticas académicas
lo suficientemente claras y aplicables a toda la institución que garanticen
su aplicación por los Comités de Campus y el entendimiento de ellas por los
académicos. |
|
TERMINA DISENSO EN LA COMISIÓN MIXTA |
9.
Estructura Propuesta
9.1.
Corporativo
El
Corporativo tiene la responsabilidad de establecer la normatividad académica y
administrativa que deberá observarse en cada Campus. También el Corporativo se
hará cargo de las relaciones internacionales para la tramitación y seguimiento
de becas, intercambios, cursos, seminarios y cualquier otro requerimiento
relacionado. Se plantea que el Corporativo desarrolle la normatividad
correspondiente a cuatro grandes áreas:
Ø
Educación.
La normatividad, el diseño de programas académicos y el otorgamiento de las
certificaciones y los grados. También concentrará la documentación oficial
requerida y el control y actualización del sistema de bibliotecas.
Ø
Investigación y Desarrollo Tecnológico. La normatividad aplicable a la investigación
y el desarrollo tecnológico, así como la integración de líneas de investigación
y nuevos grupos multi y transdisciplinarios.
Ø
Vinculación. La
normatividad aplicable al control y coordinación de los proyectos productivos
del Colegio, los convenios de colaboración signados con otras instituciones,
así como las alianzas necesarias para respaldar la capacitación agropecuaria
que se imparta.
Ø
Administración. La normatividad aplicable y el control y coordinación de procesos de
Calidad Total, así como las funciones centrales de Finanzas, Recursos Humanos e
Informática. En todos los casos, se contará con sistemas descentralizados con
reporte central para consolidación de datos e información.
La
estructura propone una línea de reporte a la Dirección General de los
responsables de Educación, Investigación y Desarrollo Tecnológico, Vinculación,
Administración y Desarrollo Institucional. El Órgano Interno de Control y la
Dirección Jurídica tienen funciones de soporte a la Dirección General.
El
Órgano Interno de Control es el encargado de la vigilancia normativa y asesor
de toda la institución, con reporte funcional a la Secretaría de la Función
Pública.
La
Dirección Jurídica tiene la resolución de asuntos legales institucionales en
todos los ámbitos en los que aplique, bajo el esquema de utilizar servicios de
despachos de especialistas según la naturaleza de cada caso (laboral, civil,
mercantil, etc.).
La
Dirección de Desarrollo Institucional compaginará que los programas educativos
impartidos sean pertinentes, evitando duplicidad de esfuerzos y ganando
sinergias y cobertura. Especial atención merecen los proyectos de investigación
y convenios de colaboración que se establezcan en cada Campus, ya que aún
siendo regionales se buscará que resulten complementarios.
La
Administración establece línea de reporte de Calidad Total (vigilancia de los
procesos fundamentales), Adquisiciones, Finanzas, Recursos Humanos e
Informática.
Calidad
Total atiende la vigilancia de los procesos fundamentales: Planeación Estratégica
de la Institución, Procesos de Gente/Trabajo en Equipo, Calidad/Mejora
Continua, Desarrollo de Nuevos Productos y Planeación y Control (cotidianos).
Adquisiciones
concentra aquellas con carácter institucional y el apego a la normatividad de
las operaciones realizadas desde los Campus.
Finanzas
concentra la información proveniente de los Campus y maneja las operaciones
institucionales de Pronósticos, Formulación y Control Presupuestal. La
información tendrá diversas vistas, con enfoque local y global.
Recursos
Humanos maneja la información institucional de Relaciones Laborales,
Comunicaciones, Servicios al Personal y Capacitación y Desarrollo, además de
recibir la retroalimentación de su función en los Campus (a través de los
Servicios Administrativos de cada localidad).
Informática
tiene la custodia de los recursos centrales (equipo y sistemas de información)
y el monitoreo del servicio recibido en cada Campus y departamento del
Corporativo, además del funcionamiento de las redes y servicios de escritorio.
Los sistemas funcionan descentralizadamente dando servicio en cada localidad y
reciben datos para producir información concentrada institucional.
7.1.1. Órganos Ejecutivos
Se
consideran como tales a la Dirección General, la Dirección de Desarrollo
Institucional y a los Directores de Campus, que en su calidad de funcionarios
públicos de mando administrativo tienen que responder ante las autoridades del
sector por el ejercicio presupuestal.
7.1.2. Cuerpos Colegiados
En
adición a las funciones propias de cada quien en la institución, algunas
personas participan en diversos grupos de colegas, en donde se plantean,
discuten y resuelven diversos tópicos de interés común.
|
NO HAY CONSENSO EN LA COMISIÓN MIXTA CON RESPECTO AL CONSEJO GENERAL Véase figura 15 y comentarios |
Consejo General. - Integrado por el Director General, el Director
de Desarrollo Institucional, los Directores de Campus y los Representantes
Académicos en número igual al de los funcionarios a efecto de mantener paridad
y representatividad de Campus. Es la máxima autoridad académica del Colegio de
Postgraduados y sus funciones consisten en:
Ø
Analizar
y autorizar los programas de educación, investigación y vinculación del Colegio
de Postgraduados.
Ø
Decidir
el establecimiento, modificación o supresión de unidades y programas
académicos.
Ø
Establecer
los presupuestos de ingresos y egresos de la institución, así como la forma en
que serán asignados.
Comité Ejecutivo.- Integrado por el Director General, el Director
de Educación, el Director de Investigación, el Director de Vinculación, el
Director de Administración, el Director de Desarrollo Institucional y los
Directores de Campus. Su función principal es sancionar el funcionamiento
administrativo del Colegio de Postgraduados.
|
NO HAY CONSENSO EN LA COMISIÓN MIXTA CON RESPECTO AL COMITÉ DE CAMPUS Véase figura 17 y comentarios |
Comité de Campus.- Integrado por Director de Campus y los
Subdirectores de Educación, Investigación y Desarrollo Tecnológico, Vinculación
y Servicios Administrativos. Su función es sancionar el funcionamiento
académico y administrativo del Campus.
9.2.
Campus
Los
Campus operarán dentro de la normatividad enunciada, con independencia
funcional y operativa, en las cuatro áreas; buscando la integración cada vez
mayor con los actores del entorno en la región de influencia de cada Campus,
para atender de manera más oportuna las demandas de la sociedad.
Ø
Educación.
En los Campus de todo el sistema se tiene el control de los servicios escolares
y los programas educativos de cada lugar, ya sean específicos o extensión del
sistema de campus. Se debe buscar el reconocimiento estatal de los programas
educativos.
Ø
Investigación y Desarrollo Tecnológico. Operar los programas de investigación, así
como el funcionamiento de equipo e infraestructura con que cuente cada Campus
para ese propósito. Para realizar una investigación pertinente deberán integrar
a los organismos financiadores y usuarios en todos los niveles.
Ø
Vinculación.
El control de los proyectos productivos vigentes en los Campus, así como
cursos, seminarios y talleres de capacitación que se imparten en el mismo. Toda actividad de vinculación se orientará a
atender las necesidades regionales, en particular aquellas establecidas por los
Consejos de Desarrollo Rural Sustentable.
Ø
Administración.
Cada Campus debe cumplir normas de Calidad Total y capturar sus datos y recibir
retroalimentación a través de la red informática. Servicios generales y la
seguridad están bajo su responsabilidad, contratándolos localmente.
10.
Figura Jurídica y Sectorización
|
NO HAY CONSENSO EN LA COMISIÓN MIXTA CON RESPECTO A LA PROPUESTA DE
AUTONOMÍA PARA EL COLEGIO DE POSTGRADUADOS |
|
POSICIÓN DEL COMITÉ PRO
NUEVO CP |
AUTONOMÍA
PARA EL COLEGIO DE POSTGRADUADOS
En la siguiente sección se anexan por parte del
Comité Pro Nuevo Colegio de Postgraduados
dos apartados que contienen la exposición de motivos de la iniciativa de ley para otorgar
autonomía al Colegio de Postgraduados y la propuesta de Ley Orgánica generada
con aportaciones de un número significativo de miembros del personal académico
de la Institución.
Estos dos apartados han sido anexados debido a
que la consecución de un estatuto jurídico de autonomía es una demanda muy
anhelada de la gran mayoría de la comunidad académica del Colegio de
Postgraduados, quien estima que sólo a través de este cambio en su situación
jurídica la Institución podrá garantizar el cumplimiento efectivo su misión y
objetivos de servicio a la sociedad Mexicana. Para el logro de tal objetivo, la
comunidad académica, por conducto del Comité pro nuevo CP, hace una atenta
petición de respaldo a dicho proyecto por parte de la Honorable Junta
Directiva.
La autonomía, entendida como la potestad de la
institución para normarse a sí misma y a regular la relaciones entre las
personas que actúan legítimamente en su seno, entre sí y con su entorno social,
es considerada una estrategia para preservar la objetividad del quehacer
institucional contra intromisiones de grupos de poder, sin perder de vista su
responsabilidad de servir a la sociedad. El proyecto de autonomía propuesto
intenta preservar la naturaleza
académica y estabilidad que han
caracterizado a la Institución y ampliar sus perspectivas de convertirse
en verdadero motor del desarrollo del sector rural a través de una vinculación
efectiva con los diversos agentes involucrados, preservando a la vez la
imparcialidad y objetividad a que debe estar comprometida.
Nuestra propuesta es congruente con la
tendencia actual hacia una autonomía en todos los niveles del Estado. El
federalismo se concibe como una visión moderna para promover la autogestión,
evitar o reducir el burocratismo y hacer eficiente el uso de los recursos. El
CP no puede sustraerse a esa tendencia que le permita usar sus fortalezas internas
para potenciar su desarrollo en un marco de competitividad y compromiso con el
desarrollo científico del país. También es congruente con la visión de la
consolidación de los siguientes paradigmas en la educación superior:
estructuras igualitarias que permiten la franqueza, crítica y el desacuerdo, en
lugar de estructuras jerárquicas y autoritarias que premian el conformismo y
generan desaliento; entornos en los que el pensamiento innovativo y la divergencia son parte de los procesos
creativos, en lugar de entornos que disuaden el plantear innovaciones y el
pensamiento divergente; sistemas en que los resultados individuales se
manifiestan en toda su potencialidad, como alternativa a sistemas preocupados
sólo por atender las normas existentes; y una administración que fomenta la
participación y el control comunitario sobre el sistema educativo como solución
a una administración burocratizada y acotada que se resiste a la intervención
de la comunidad.
El tomar como base los paradigmas anteriores
conduciría a una planeación a largo plazo que garantice el desarrollo
científico agrícola y que responda a las demandas y necesidades de la sociedad
sustentado en el compromiso comunitario del nuevo Colegio de
Postgraduados. Así mismo, garantizaría
preservar un patrimonio en el que la
nación ha invertido por más de 45 años y que consiste en recursos humanos con
conocimientos científicos, educativos, filosóficos y tecnológicos de alto nivel
especializados en las diversas áreas del sector rural. La autonomía evitaría
estar sujetos a los vaivenes sexenales; sometidos a las demandas coyunturales
generadas por compromisos políticos de funcionarios gubernamentales.
Algunos problemas que la ausencia de autonomía
ha causado en el CP son:
El intento de involucrar al CP en
labores de extensión que son ambiguas y que el gobierno federal desarticuló
hace varios sexenios.
Las reestructuraciones demandadas
externamente en el pasado y que no obedecieron a otra intención que tratar de
ajustar el sistema administrativo más que perseguir un desarrollo
académico.
La pérdida de recursos humanos
calificados de apoyo a la docencia e investigación.
La atención limitada a otras cabezas
de sector como la SEMARNAT y la SEP, así como otras instituciones públicas y
privadas, al priorizar la atención a SAGARPA.
La falta de planeación y
priorización en el uso de los recursos propios y fiscales mediante mecanismos
internos transparentes, en función de
las actividades académicas.
La depauperización del salario que
ha provocado el deterioro gradual y muy peligroso del compromiso de la
comunidad con la institución y con el país. Agravado por la situación
inequitativa de existencia de altos salarios y compensaciones a funcionarios de
mandos medios y superiores.
La tendencia de grupos de interés
(empresariales, partidos políticos, sindicatos) a supeditar las funciones de
la institución a sus intereses
particulares (legítimos o no).
Con base en la autonomía, el Colegio de
Postgraduados en Ciencias Agrícolas,
cumplirá plenamente con los objetivos de formación de recursos humanos
del más alto nivel y de desarrollo científico y tecnológico de frontera y
pertinente a las necesidades de una sociedad heterogénea inmersa en un entorno
altamente complejo que caracteriza a este nuevo milenio.
Asímismo, con la Autonomía seremos capaces de
responder críticamente a cuestionamientos relevantes para la vida institucional
como:
¿Hasta dónde los problemas del C.P.
se encuentran asociados a las limitaciones financieras que hemos enfrentado y
hasta dónde a un uso discrecional e inequitativo de los recursos disponibles?
¿En qué sentido debe transformar el
C.P. su estructura de gobierno, asegurando la participación amplia y efectiva
de su comunidad?
¿Cuál es el equilibrio deseable
entre las distintas fuerzas que garanticen su coexistencia y a la vez la
gobernabilidad del C.P., es decir, la preservación de la pluralidad y la
diversidad, canalización de los conflictos y generación de consensos?
¿Cómo se pueden generar y
estructurar normas que sean compartidas, aceptadas y respetadas por todos y que
proporcionen un escenario en el que las
reglas del juego acordadas conduzcan a relaciones más justas y equitativas?
¿En qué medida la democratización
del C.P. va más allá de las formas de designar o elegir representantes y
autoridades?
¿Qué relación tiene la democracia
con el ejercicio de los derechos humanos académicos?
¿Está preparado el C.P. para
garantizar niveles superiores de aprendizaje, enseñanza, desarrollo del
conocimiento, del pensamiento y
creatividad, esto es, la
formación de sujetos útiles y más comprometidos con la sociedad ?
Con la
autonomía, el nuevo Colegio de Postgraduados lograría:
En
Órganos de Gobierno:
La autonomía académica, de gobierno
y de ejercicio presupuestario, para formar recursos humanos a través de la
investigación y la vinculación.
Un mejor gobierno con estructuras
que distribuyan el poder a través de la participación de los miembros de la
comunidad en la designación de sus autoridades y miembros de cuerpos
colegiados, en la gestión y priorización del uso de recursos y en la planeación
académica.
La corresponsabilidad efectiva de
las autoridades, cuerpos colegiados y académicos en la toma de decisiones
institucionales.
En el ejercicio y generación de recursos:
Flexibilidad en la gestión,
distribución y ejercicio del uso de recursos fiscales y propios que garantice
el cumplimiento oportuno de los objetivos
institucionales.
Presupuestos anuales elaborados por
las unidades académicas según las necesidades de cada una de ellas y definidas
con base en políticas académicas.
Un patrimonio institucional
inalienable, irreductible e incrementable.
En la planeación académica:
Una planeación a largo plazo, que
trascienda las políticas sexenales y que
garantice el desarrollo científico para el uso y preservación de los recursos
naturales y que responda a las demandas y necesidades de la sociedad.
Planear el desarrollo y la consecución
de los recursos humanos y financieros necesarios al proyecto de institución.
En valores institucionales:
Renovación del compromiso
comunitario del nuevo Colegio de Postgraduados en el destino y pertinencia de
la institución.
Nueva motivación, identidad
institucional y credibilidad en la autoridad.
En la vinculación y servicio:
Practicar y definir la vinculación
como una consecuencia de la búsqueda de la interrelación efectiva con los
distintos ejes rectores del conocimiento, gestión política, producción de
servicios y productos, y de generación de cultura y no sólo como ejercicio de extensionismo de Estado.
Atender con mayor amplitud a otras
cabezas de sector como la SEMARNAT y la SEP, así como otras instituciones
públicas y privadas, en adición a la SAGARPA.
Hacer del nuevo C.P. una
institución integrada a la red de
instituciones afines (INIFAP, INCA, UACH, UAAAN, etc.), que complemente y
coadyuve al desarrollo integral del medio rural.
La autonomía del CP constituye una
necesidad imperiosa y representa un nueva etapa en la vida de la institución.
Constituye una oportunidad para reposicionarse en el entorno académico y
científica con una nueva visión y compromiso para responder a las demandas de
la sociedad. La autonomía no se erige como un fin en sí mismo, sino como un
medio para garantizar la pertinencia del CP como institución líder en
Latinoamérica en la educación superior y para constituirse en un polo de
desarrollo científico para el medio rural del país.
EXPOSICIÓN DE MOTIVOS A LA INICIATIVA DE LEY PARA OTORGAR AUTONOMÍA AL COLEGIO DE POSTGRADUADOS
El país, y en
particular el campo mexicano enfrentan en la actualidad una crisis económica,
social, ecológica y cultural cada vez más aguda, derivada principalmente de
acciones desarticuladas y de la baja prioridad que la sociedad y el Estado le
han otorgado. Esta situación ha tenido graves
consecuencias, como son: elevada marginación; creciente dependencia
alimentaria, científica y tecnológica; baja competitividad y rentabilidad de
las unidades de producción; migración
del campo a las ciudades y emigración a otros países; deterioro de la
calidad de vida, desnutrición e
incremento de los niveles de pobreza en la población rural, con la consecuente
inestabilidad política y social y el abandono de tierras de cultivo. Lo
anterior se ha reflejado en una baja producción
agropecuaria y una reducida aportación del sector al producto interno bruto
nacional.
En el contexto ambiental, el país está sufriendo un grave deterioro de su
biodiversidad y recursos genéticos; fragmentación y pérdida de hábitats;
erosión y contaminación de suelos;
agotamiento y contaminación de mantos freáticos; y pérdida de recursos forestales debido a
manejo inadecuado, incendios e incidencia de plagas y enfermedades, entre otras
causas. Estos efectos se han acentuado con las variaciones ambientales
asociadas con el cambio climático global.
Esta situación, que limita fuertemente
el crecimiento económico, requiere hoy más que nunca de personal científico y
técnico altamente calificado y con un claro compromiso con la sociedad; por lo
que la educación agrícola superior y la investigación se reafirman como
elementos fundamentales para la solución de sus problemas y como detonador de
la recuperación del país en un marco de desarrollo territorial sustentable.
El Colegio de Postgraduados fue creado
como una institución de enseñanza e investigación con base en la Ley de
Educación Agrícola Superior expedida por el H. Congreso de la Unión en 1946 e
inició sus actividades en febrero de 1959. Su misión original fue la de formar
profesores de carrera para la entonces Escuela Nacional de Agricultura.
Posteriormente se le asignó una misión similar para el Sistema de Educación
Agrícola Superior y más tarde, la de formar investigadores para el Sistema
Nacional de Investigación Agropecuaria y Forestal (Instituto Nacional de
Investigaciones Forestales, Instituto Nacional de Investigaciones Pecuarias e
Instituto Nacional de Investigaciones Agrícolas; antecesores del actual
INIFAP). Finalmente, se le agregó la responsabilidad de capacitar a productores
y técnicos, con el fin de mejorar sus actividades de servicio en el medio
rural. Todas estas responsabilidades han sido cumplidas cabalmente por la
Institución. Así, a lo largo de su existencia, el Colegio de Postgraduados ha
formado la mayor parte de los profesores con nivel de postgrado de los
programas de ciencias agrícolas y otras especialidades de las instituciones de
enseñanza superior del país, además de un alto número de investigadores del
Instituto Nacional de Investigaciones Forestales, Agrícolas y Pecuarias
(INIFAP) y profesionistas que laboran en los sectores público y privado; además de capacitar técnicos y
productores de diversas regiones del país. Asimismo, la Institución es reconocida en el ámbito internacional por su labor
formadora de recursos humanos para diversos países de Latinoamérica.
Con el anhelo permanente de actualizar
su estructura para el mejor cumplimiento de su misión y objetivos, el Colegio
de Postgraduados ha pasado por varias transformaciones en su marco jurídico;
así, de ser un Organismo Desconcentrado del Estado, en enero de 1979 el
Ejecutivo Federal autorizó su evolución a Organismo Público Descentralizado. En
reconocimiento a sus logros, en el año 2001 la Institución fue distinguida como
Centro Público de Investigación mediante la formalización de un Convenio de
Desempeño firmado por los titulares de la Secretaría de Hacienda y Crédito
Público, la Secretaría de la Contraloría y Desarrollo Administrativo, la
Secretaría de Agricultura, Ganadería, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentación y
el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología, en el marco de la Ley para el
Fomento de la Investigación Científica y Tecnológica (actual Ley de Ciencia y
Tecnología). El propósito final siempre fue, como lo es ahora, transformar a la
Institución en un Organismo Autónomo por decreto del Congreso de la Unión, que le permitiría contar con mayor seguridad
jurídica para consolidarla como un pilar del desarrollo científico y
tecnológico en el medio rural.
La visión de país que inspira el
trabajo del Colegio de Postgraduados es la de un México unido y con una
sociedad confiada en su futuro; con sólidos valores éticos; que sea
democrática, liberal, progresista, económicamente justa, equitativa, próspera y
con pleno control de su economía, la cual deberá ser robusta, resiliente, dinámica y competitiva;
con un sector rural sin pobreza, diversificado, competitivo y capaz de producir
los alimentos que le demande el país.
Dentro de este contexto, el Colegio de
Postgraduados deseado es un lugar para estudiar, investigar, trabajar y
convivir, digno de las generaciones actuales y futuras; un lugar donde se
formen mujeres y hombres que sepan luchar contra las adversidades y logren
metas superiores en bien de la sociedad mexicana.
Para lograr tal fin, el Colegio de
Postgraduados deberá sustentar su trabajo en los siguientes principios:
·
Autonomía. Facultad otorgada legalmente por el Estado a una
institución de educación superior, de investigación o cultural, a fin de que se
garantice en ella la completa libertad de cátedra, de pensamiento, de expresión
y administración, tanto en lo económico como en lo humano, dándose para estos
fines sus propios ordenamientos. En consecuencia, tiene la facultad y
responsabilidad de gobernarse así misma, realizar sus fines, educar, investigar
y difundir la cultura o los resultados de sus actividades, de acuerdo con los
principios señalados en la Fracción VII del Artículo 3 de la Constitución
Política de los Estados Unidos Mexicanos.
·
Congruencia con su naturaleza
académica. La razón de ser
del Colegio de Postgraduados es formar recursos humanos de la más alta calidad
técnica, científica y humana; así como
generar, difundir y utilizar los conocimientos producto de la investigación y
la vinculación con el sector productivo rural. La organización, los mecanismos
de toma de decisiones y los criterios de operación y de evaluación deben
guardar congruencia con esa naturaleza. Los valores a preservar incluyen el
pluralismo, la libertad de cátedra y de investigación.
·
Pertinencia social. El Colegio de Postgraduados se debe a la sociedad mexicana, por lo que
está obligado a participar activamente en la generación de soluciones creativas
a sus necesidades. Por ello es necesario continuar fortaleciendo el análisis y
aplicación de estrategias para el aprovechamiento y conservación de los
recursos naturales y el mejoramiento de las cadenas agroalimentarias,
atendiendo a la diversidad de condiciones agroecológicas y sociales, de tal
forma que el país, y en particular los grupos sociales más vulnerables, puedan
enfrentar con éxito los retos que imponen la globalización y el libre mercado
internacional. La Institución deberá consolidarse como el organismo consultor
idóneo de los diferentes niveles de gobierno, además de ser un elemento de
referencia y una entidad certificadora de procesos, productos y personal
técnico.
·
Compromiso con un modelo de
desarrollo sustentable. El Colegio de Postgraduados
debe coadyuvar a la generación de un modelo de desarrollo sustentable,
incluyente, participativo y comprometido con la solución de los problemas
nacionales, para el logro de una sociedad con mejor nivel y calidad de vida;
más justa y equitativa en lo educativo y en lo económico; más respetuosa de sus
recursos naturales y del derecho de las generaciones futuras para utilizarlos y
más consciente de los valores humanísticos que la sociedad mexicana comparte.
·
Órganos de gobierno y ejercicio
de autoridad ejemplares. Los órganos de gobierno y
directivos del Colegio de Postgraduados ejercerán su autoridad con espíritu de
servicio; utilizarán en forma eficiente, honesta y transparente los recursos
que se les asignen, en un ámbito de relaciones laborales armoniosas, que
respeten los derechos de las personas y que mantengan un clima favorable a la
vida académica.
·
Calidad, innovación y
certificación. El Colegio de Postgraduados deberá preservar y consolidar sus programas de excelencia
actuales y crear áreas complementarias de desarrollo para el mejor cumplimiento
de sus objetivos, manteniendo como puntos de referencia criterios de calidad,
innovación y certificación. La calidad es un concepto dinámico, un punto de
referencia permanente e idealizado. La innovación se debe reflejar en el uso de
nuevos métodos educativos y pedagógicos y la mejora continua en el cumplimiento
de las responsabilidades de los principales integrantes de la Institución:
Profesores-Investigadores que sean auténticos formadores y en actualización
permanente; directivos más profesionales; alumnos proactivos y más responsables
de su formación; y personal no académico más participativo; en suma, una
comunidad plenamente comprometida con los objetivos e ideales de la
Institución. La certificación será la consecuencia final del quehacer
institucional y estará basada en un sistema de gestión de calidad en sus
ámbitos académico, administrativo y directivo, que facilite la comparación con
estándares nacionales e internacionales.
Por considerar que actualmente el
Colegio de Postgraduados es una institución académica estratégica y prioritaria
para el logro de la soberanía alimentaria del país y del desarrollo científico
y tecnológico nacional, elementos necesarios para el desarrollo sustentable del
sector rural y el crecimiento económico nacional; y con el objeto de acrecentar su prestigio y
liderazgo en México y a nivel mundial para atender las demandas actuales y
futuras de formación de recursos humanos; la generación de conocimientos y
opciones tecnológicas para la producción agrícola, pecuaria, forestal, así como
el manejo y conservación de recursos naturales; y con base en lo dispuesto en
el Artículo 71 fracción II de la Constitución Política de los Estados Unidos
Mexicanos, se somete a la consideración del H. Congreso de la Unión la presente
Iniciativa:
´´Con fundamento en el
Artículo 3 Constitucional, Fracción VII, se confiere al Colegio de
Postgraduados la calidad de Organismo Público Descentralizado del Estado, con
personalidad jurídica y patrimonio propios, dotado de plena autonomía en su
régimen interior en todo lo concerniente a sus aspectos académicos, técnicos,
de gobierno, administrativos y manejo de su patrimonio. Para tal fin la
comunidad académica del Colegio de Postgraduados presentará, en un período no
mayor de 60 días, una propuesta de iniciativa de Ley Orgánica que será sometida
a esta H. Cámara Legislativa, para su consideración´´.
PROPUESTA DE LEY
QUE CREA AL COLEGIO NACIONAL DE POSTGRADO EN CIENCIAS AGRICOLAS
De
su naturaleza, objetivos y facultades
Se crea el Colegio Nacional de Postgrado en Ciencias Agrícolas como
Organismo Público Descentralizado del Estado, con personalidad jurídica y
patrimonio propio, dotado de plena autonomía en su régimen interior en todo lo
concerniente a los aspectos de gobierno, académicos, científicos, técnicos,
administrativos y de manejo de su patrimonio, con sede de gobierno en
Montecillo, Texcoco, Estado de México.
Para los efectos de la presente Ley, cuando sus disposiciones se refieran
al Colegio, se entenderá que se trata del Colegio Nacional de Postgrado en
Ciencias Agrícolas.
El Colegio tiene como objetivos:
I. Impartir educación superior con énfasis en los niveles de postgrado
para formar docentes, investigadores y
profesionales con sentido humanista para el sector rural y áreas relacionadas,
que mediante la generación y aplicación del conocimiento sean capaces de
contribuir a la solución de los grandes problemas nacionales y al desarrollo
sustentable del país con equidad de género en los ámbitos científico, social y
económico;
II. Desarrollar investigación científica y tecnológica como un medio
para fortalecer la educación que imparta
y la vinculación con entidades del sector social, público y privado; que
contribuya a lograr la seguridad, inocuidad y soberanía alimentarias de la
población y al desarrollo sustentable del país, con énfasis en:
el mejoramiento de la
sustentabilidad, competitividad y rentabilidad de los sistemas de producción
agropecuarios, acuícolas y forestales, y las cadenas productivas asociadas,
el
manejo racional, rehabilitación y conservación del ambiente y de los
recursos naturales, en particular suelo, agua, aire y la diversidad biológica y
genética del país,
la preservación y aprovechamiento de la
diversidad cultural del medio rural, y
el combate a la pobreza y el mejoramiento de la
calidad de vida de la población, en particular la del sector rural;
III.
Desarrollar estrategias de vinculación y transferencia de tecnología que
faciliten el óptimo aprovechamiento de los resultados de sus actividades por la
sociedad, la identificación de nuevas demandas
y el fortalecimiento de los programas educativos y de investigación;
IV. Contribuir a la integración de las instituciones agropecuarias,
forestales y afines, de los sectores público, privado y social, en un sistema
de educación superior, investigación y vinculación que promueva el desarrollo
territorial, la definición de políticas agrícolas y agrarias, y la
actualización de la legislación y normatividad pertinentes;
V. Difundir sus logros científicos y tecnológicos en los ámbitos
nacional e internacional;
VI. Asesorar entidades públicas, privadas y sociales, nacionales e
internacionales, relacionadas con la promoción del desarrollo sustentable del
país, la preservación, rehabilitación, aprovechamiento y manejo de los recursos
naturales, así como el mejoramiento de la calidad de vida de la población y el desarrollo
territorial;
VII. Integrar el conocimiento y las tecnologías generadas para el
mejoramiento de las cadenas productivas, en estrategias de desarrollo
territorial que respondan a las necesidades de las regiones agroecológicas y
condiciones sociales del país;
VIII. Diversificar su ámbito de acción a otras áreas del conocimiento y
desarrollo tecnológico, en función de las necesidades del país;
IX. Asegurar su pertinencia social mediante la revisión continua de sus
planes y programas de docencia, investigación y vinculación, con base en las demandas de la sociedad y el
avance científico y tecnológico.
El Colegio ejercerá su autonomía en los términos de la fracción VII del
Artículo 3 de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos.
En la interpretación de la presente Ley y el Estatuto del Colegio se
considerará su esencia como organismo público al servicio de la sociedad en general,
los principios fundamentales consignados en la presente Ley, la tradición y el
prestigio de la Institución, y las condiciones de desarrollo social y cultural
del país.
Para el logro de sus objetivos el Colegio tendrá las siguientes
facultades:
I. Promulgar sus reglamentos y
las demás disposiciones que considere necesarias de conformidad con la presente
Ley y demás ordenamientos aplicables;
II. Organizarse libremente con apego a la
presente Ley y su Estatuto;
III. Realizar sus actividades con base en los principios de libertad de
expresión, libertad de cátedra e
investigación basadas en el libre pensamiento enfocado al entendimiento de la
naturaleza y de la realidad social, cultural, económica y política de México;
IV. Crear, fortalecer, modificar, o suprimir las unidades y programas
académicos que estime necesarios;
V. Organizar, fomentar e impartir educación superior, con énfasis
en el postgrado;
VI. Expedir certificados de estudios y otorgar diplomas, grados
académicos y distinciones honoríficas;
VII.
Establecer las políticas de ingreso, permanencia y graduación de los
estudiantes;
VIII. Homologar, revalidar y establecer equivalencias de estudios de los
niveles educativos que imparta;
IX.
Establecer las políticas de ingreso, permanencia, promoción y estímulos para el personal académico,
atendiendo lo señalado en el Artículo 3, fracción VII de la Constitución
Política y demás leyes aplicables;
X. Establecer un programa permanente de formación, actualización y
promoción de su personal académico;
XI. Organizar y realizar investigación científica y tecnológica con
enfoque humanista y difundir sus resultados;
XII. Otorgar apoyo científico y técnico a las entidades públicas y
privadas, organizaciones, comunidades rurales y productores, como parte de sus
estrategias de vinculación;
XIII. Establecer alianzas estratégicas, convenios y contratos con
personas, instituciones y organismos públicos y privados, nacionales o
internacionales;
XIV. Participar con las diferentes instancias gubernamentales en el
diseño y ejecución de planes de desarrollo, cuando lo juzgue conveniente;
XV. Registrar y usufructuar marcas, patentes, licencias, derechos de
autor o cualquier propiedad intelectual derivada de sus actividades o de la que
sea titular;
XVI. Preservar, administrar e incrementar su patrimonio y enajenar
bienes que dejen de ser útiles para el cumplimiento de sus objetivos;
XVII. Crear, modificar, o suprimir las unidades administrativas que sean
necesarias para su funcionamiento;
XVIII.
Planificar, implementar y evaluar los diferentes procesos de sus actividades
sustantivas;
XIX. Las demás afines para el logro
de sus objetivos.
Los miembros del Colegio se abstendrán de realizar, en nombre de la
Institución, todo acto que implique militancia partidista o religiosa;
El patrimonio del Colegio estará constituido por:
I. Los bienes muebles, inmuebles y derechos que están en usufructo o
son propiedad del Colegio de
Postgraduados;
II. Los bienes muebles e inmuebles que para satisfacer sus fines adquiera en el
futuro por cualquier título legal;
III. El efectivo, valores y semovientes de los que dispone el Colegio de
Postgraduados o los que el Colegio adquiera en el futuro;
IV. Las colecciones biológicas, científicas y bibliográficas de que
dispone el Colegio de Postgraduados o que el Colegio genere en el futuro;
V. Los legados, donaciones y subvenciones que reciba y los fideicomisos que en
su favor se constituyan;
VI. Los derechos y cuotas que reciba por sus servicios;
VII. Las utilidades, intereses, dividendos, rentas y aprovechamientos de sus
bienes muebles e inmuebles;
VIII. Los rendimientos de los inmuebles y derechos que cualquier entidad
social, pública o privada le destine;
IX.
Los subproductos de las actividades de educación, investigación y vinculación
que los académicos, estudiantes y
personal de apoyo generen mediante el usufructo de los bienes y recursos
institucionales y en horario de trabajo, en los términos que se convengan con
las personas o instituciones que participen;
X. Las regalías derivadas del usufructo o explotación de patentes,
licencias, marcas, derechos de autor u otro tipo de propiedad intelectual que
adquiera por cualquier título legal;
XI. El subsidio anual que el gobierno federal deberá asignarle en el
presupuesto de egresos de cada ejercicio fiscal; y
XII. Cualquier otro subsidio o donación que los diferentes niveles de
gobierno le asignen.
El Colegio será elegible para recibir los subsidios y donaciones que
establezcan las dependencias federales, estatales, municipales y otros
organismos nacionales e internacionales, por concepto de programas para el
mejoramiento de la educación, investigación, vinculación y otros.
Los bienes muebles e inmuebles que formen el Patrimonio del Colegio,
tendrán el carácter de inalienables e imprescriptibles, en tanto la Institución
los considere de utilidad para el cumplimiento de sus objetivos, y sobre ellos
no podrá constituirse ningún gravamen.
Los ingresos del Colegio y los bienes de su propiedad no estarán sujetos
a impuestos o derechos federales, locales o municipales. Tampoco serán gravados
los actos y contratos en que intervenga, si los impuestos, conforme a la Ley
respectiva, debiesen estar a cargo del Colegio.
El Colegio gozará de la franquicia postal para su correspondencia oficial y de
los privilegios que disfrutan las oficinas públicas en los servicios de
comunicación.
Son órganos de gobierno del
Colegio.
I. Junta de Gobierno;
II. Consejo General;
III. Dirección General;
IV. Comités Directivos de Campus;
V. Direcciones de Campus;
VI. Los demás órganos colegiados y ejecutivos subordinados que el
Consejo General establezca para el cumplimiento de los objetivos
institucionales. Estos órganos serán eminentemente académicos y estarán
integrados por Profesores Investigadores del Colegio.
La Junta de Gobierno estará compuesta por nueve personas, tres de las
cuales deben ser Profesores Investigadores en activo del Colegio, quienes no
deben haber ocupado puestos ejecutivos o administrativos en los tres niveles más altos de gobierno del Colegio, durante los tres años anteriores.
Los miembros de la Junta de Gobierno serán electos en la siguiente forma:
I. El Consejo General Constituyente designará a los integrantes de la
primera Junta de Gobierno, conforme al Artículo 4° transitorio de esta Ley;
II. La Junta de Gobierno, después de ser constituida, definirá mediante
insaculación el orden de reemplazo de sus miembros. A partir del tercer año, el
Consejo General reemplazará anualmente al miembro de la Junta que ocupe el
primer lugar, pasando el nuevo miembro a
ocupar el último lugar de reemplazo;
III. Una vez que hayan sido sustituidos los primeros nueve integrantes de la
Junta de Gobierno, los nuevos miembros reemplazarán progresivamente a los de
más antigua designación;
IV. Los puestos vacantes que ocurran en la Junta de Gobierno por deceso, incapacidad
o renuncia, serán cubiertos por las personas que el Consejo General designe y
su permanencia en el cargo quedará definida con base en las fracciones II y III
de este artículo.
Para ser miembro de la Junta de Gobierno se requiere:
II. Ser mayor de treinta y cinco años;
III. Ser persona honorable y de reconocido prestigio en el ámbito
académico nacional;
IV. No ser funcionario gubernamental ni
desempeñar cargos de elección popular;
V. No ser ministro de algún culto religioso;
VI. No ser dirigente de partido político alguno;
Los miembros de la Junta de Gobierno no
podrán ser reelectos y no podrán ocupar cargos directivos en el Colegio hasta
que hayan transcurrido dos años de su separación de la misma.
El cargo de miembro de la Junta de Gobierno será honorario.
Son facultades de la Junta de Gobierno:
I. Nombrar al Director General del Colegio, a los Directores de Campus y
a los responsables de las funciones ejecutivas de la estructura de gobierno
inmediata inferior a este último nivel, a partir de los candidatos que el
Consejo General le proponga, de conformidad con los procedimientos establecidos para el efecto;
II. Destituir de su cargo, por
causa justificada, al Director General del Colegio, Director de Campus y responsable de las funciones ejecutivas de la
estructura de gobierno inmediata inferior a este último nivel, así como
resolver sobre las renuncias o vacantes en estos cargos, de conformidad con las
disposiciones reglamentarias establecidas para tal efecto;
III. Ordenar auditorías externas,
para asuntos académicos y/o administrativos, cuando lo estime conveniente, y
nombrar al o los auditores externos correspondientes;
IV. Resolver en definitiva cuando el Director General vete los acuerdos
del Consejo General;
V. Conocer y resolver los conflictos que se presenten entre los órganos
de gobierno de los tres niveles orgánicos inmediatos inferiores;
VI. Proponer iniciativas ante el Consejo General en materias de
competencia del mismo;
VII. Solicitar la comparecencia de cualquier funcionario de la
Institución, cuando lo estime conveniente;
VIII. Expedir su propio reglamento;
Los acuerdos de la Junta de Gobierno
tendrán validez cuando se cuente con el voto aprobatorio de al menos seis de
sus miembros;
El Consejo General estará integrado por:
I. El Director General del Colegio; quien lo presidirá, tendrá derecho a voz,
voto de calidad y derecho a veto;
II. Un mínimo inicial de diez Consejeros Generales, que se incrementará
en forma proporcional al crecimiento de la población de académicos de la
Institución, guardando una proporción cercana a un Consejero por cada cincuenta
académicos en activo, hasta completar un máximo de veinte. Cada Consejero
tendrá derecho a voz y voto y será nombrado o destituido, en su caso, por
votación de la comunidad de académicos del Colegio con base en el reglamento
respectivo;
III. El Secretario General Académico del Colegio o su equivalente, quien
será a la vez Secretario del Consejo General y sólo tendrá derecho a voz;
Los Consejeros Generales durarán en su cargo tres años y sólo podrán ocupar
esta posición por un máximo de dos períodos. Las vacantes de los Consejeros
Generales serán cubiertas por el Profesor que corresponda de acuerdo a la
reglamentación respectiva.
Para ser Consejero General se requiere:
Ser Profesor Investigador de tiempo completo del Colegio con al menos
tres años de servicio en esta categoría;
III. Ser persona honorable y de reconocido
prestigio;
IV. No ser ministro de algún culto religioso;
V. No ser dirigente de partido político alguno; y
VI. No haber ocupado puestos directivos o administrativos en el Colegio
durante los dos años anteriores, en los tres niveles superiores de gobierno.
Los miembros del
Consejo General no podrán ocupar simultáneamente otros cargos en la estructura
de gobierno del Colegio ni podrán ser elegibles a puestos directivos hasta que
hayan transcurrido dos años contados a partir del término de su gestión.
El puesto de Consejero General será honorífico.
El Consejo General será el máximo órgano de gobierno académico y
administrativo de la Institución y tendrá las siguientes facultades:
I. Establecer las políticas o lineamientos
generales de desarrollo de la Institución;
II. Establecer los términos de ingreso, permanencia y promoción del
personal académico;
III. Crear, suprimir o modificar
unidades y programas académicos y supervisar su funcionamiento;
IV. Establecer las políticas y normas de ingreso, permanencia y
graduación de los estudiantes;
V. Analizar y en su caso aprobar la
organización administrativa de la Institución;
VI. Crear, modificar o suprimir las dependencias administrativas que
considere necesarias y supervisar su funcionamiento bajo el principio de que la
administración debe prestar un servicio eficaz y eficiente a la labor
académica;
VII. Establecer las políticas de ingreso y permanencia del personal
administrativo de la Institución de conformidad con la legislación laboral
aplicable;
VIII. Expedir y actualizar las normas y disposiciones generales
encaminadas a la mejor organización y funcionamiento de la Institución; y
vigilar su cumplimiento;
IX. Resolver en definitiva los conflictos o controversias entre órganos
de gobierno institucionales, que no competan a la Junta de Gobierno;
X. Resolver sobre cualquier asunto que no sea de la competencia de
alguna otra autoridad de la Institución, o que no esté contemplado en la
reglamentación interna;
XI. Evaluar y en su caso modificar y
aprobar, el presupuesto anual de
ingresos y egresos de la Institución propuesto por el Director General y vigilar
que su ejercicio cumpla con los objetivos institucionales;
XII. Supervisar que los proyectos gestionados a través de la Dirección
General se asignen a las áreas académicas respectivas para su ejecución;
XIII.-Evaluar y, en su caso
aprobar, los estados financieros que, con el dictamen del Contralor Interno y,
en su caso, del Auditor Externo, someta a su consideración la instancia
correspondiente, o sean requeridos por el propio Consejo General;
XIV. Elegir anualmente a un miembro de la Junta de Gobierno que
reemplazará al de mayor antigüedad y a los sustitutos para cubrir las vacantes
que ocurran en la propia Junta, de conformidad con el Artículo 10 de esta Ley y
el reglamento respectivo;
XV. Proponer a la Junta de Gobierno los candidatos a ocupar los puestos
de Director General, Director de Campus y a los responsables de las funciones
ejecutivas de la estructura orgánica inmediata inferior a este último nivel, de
conformidad con el reglamento respectivo;
XVI. Proponer a la Junta de Gobierno los candidatos a ocupar las
vacantes que ocurran en los tres niveles ejecutivos superiores de la estructura
orgánica del Colegio, de conformidad con el reglamento respectivo;
XVII. Evaluar y, en su caso aprobar, el informe anual de actividades que
entregue el Director General de la Institución;
XVIII. Expedir su propio reglamento;
XVIII. Las demás inherentes a sus
facultades.
El Director General del Colegio será el representante legal de la
institución; durará en su cargo cuatro años y sólo podrá ser candidato a
un segundo período, continuo o
discontinuo, si cuenta con el respaldo del setenta y cinco por ciento del total
de miembros de la comunidad de académicos.
En asuntos judiciales, la representación del Colegio corresponderá al
Abogado de la Institución.
Para ser Director General del Colegio se
requiere:
II. Ser mayor de treinta y cinco años;
III. Ser persona honorable y de reconocido prestigio en el ámbito
académico nacional;
IV. No ser ministro de algún culto religioso;
V. No ser dirigente de partido político alguno;
Son facultades y obligaciones del Director General:
I. Cumplir y hacer cumplir los acuerdos y disposiciones reglamentarias
que expida la Junta de Gobierno y el Consejo General;
II. Proponer políticas, lineamientos generales y un plan de desarrollo
institucional ante el Consejo General, al inicio de su gestión;
III. Presentar al Consejo General el proyecto de presupuesto anual de
ingresos y egresos de la Institución;
IV. Gestionar recursos
económicos, alianzas estratégicas, proyectos y convenios institucionales que
permitan al Colegio el logro de sus objetivos;
V. Someter a consideración y aprobación del Consejo General propuestas
de organización administrativa de la Institución, cuando lo estime pertinente;
VI. Presentar, en el primer bimestre de cada año, un informe académico,
técnico y financiero al Consejo General y a la Comunidad Académica, de las
actividades realizadas el año anterior, señalando específicamente el aporte de
su gestión al logro de los objetivos y desarrollo de la Institución;
VII. Otorgar, sustituir y revocar poderes legales y representaciones,
previa sanción por parte del Consejo General;
VIII. Someter a la aprobación del Consejo General el nombramiento de los
colaboradores inmediatos que de acuerdo a la estructura académica y
administrativa aprobada en la reglamentación respectiva, sean necesarios para
el cumplimiento de los objetivos institucionales;
IX. Proponer al Consejo General para su consideración y aprobación,
candidatos para ocupar el puesto de Abogado de la Institución;
X. Ejercer el derecho de veto a los acuerdos del Consejo General, cuando
a su juicio éstos impidan el cumplimiento de los objetivos del Colegio o
contravengan la reglamentación vigente. Cuando el Director General vete un
acuerdo del Consejo, tocará resolver a la Junta de Gobierno, conforme a la
fracción IV del artículo 12 de esta Ley;
XI. Las demás que le señalen las
disposiciones reglamentarias del Colegio;
Un Campus es la unidad académica institucional creada por el Consejo
General, que satisface los siguientes requisitos:
I. Impartir educación de postgrado, y tener adscrito un cuerpo académico
de tiempo completo, en número y nivel establecido en la reglamentación que se
expida para tal efecto;
II. Realizar actividades de investigación y vinculación, para fortalecer
la formación de recursos humanos;
III. Tener delimitado un territorio de
atención prioritaria;
IV. Las demás que establezcan las disposiciones reglamentarias
correspondientes.
La estructura, funciones y mecanismos de integración del Comité
Directivo de Campus; el procedimiento de selección de los candidatos a Director
de Campus; y los criterios de elegibilidad respectivos, serán definidos en la reglamentación
que para tal efecto expida el Consejo General.
En los procesos de selección de candidatos para Director General,
Director de Campus y ejecutivos del siguiente nivel jerárquico, el Consejo
General, con base en la reglamentación respectiva, deberá emitir convocatorias
públicas en la que se asentarán los requisitos, criterios y procedimientos para llevar a cabo la
selección mediante votación de la comunidad de académicos.
El procedimiento de selección de precandidatos deberá incluir la
integración de grupos de profesores enfocados a la identificación de personas
con trayectoria académica, científica y administrativa apropiada para el mejor
desempeño de estos cargos. Un máximo de cinco candidatos, que hayan obtenido el
mayor número de votos, será presentado a la Junta de Gobierno.
El desempeño de los directivos y cuerpos colegiados de la Institución se
regirá mediante procedimientos que aseguren la transparencia de su ejercicio;
asimismo, serán sujetos de evaluación
periódica mediante criterios y mecanismos establecidos en la reglamentación
interna específica.
Los funcionarios ejecutivos, directivos o administrativos, de los tres
niveles jerárquicos inmediatos inferiores a la Junta de Gobierno deberán
atender sus responsabilidades de tiempo completo con exclusividad y eficiencia.
Si el funcionario fuese Profesor Investigador del Colegio, no podrá impartir
más de un curso por año, ser consejero
de más de dos estudiantes simultáneamente, ni dirigir nuevos proyectos de
investigación o servicio durante su gestión.
El Comité Consultivo Externo del Colegio será un órgano de consulta del
Consejo General, integrado por legisladores, representantes de organizaciones
de productores, iniciativa privada y
dependencias gubernamentales, y otros que el Consejo General, a propuesta de la
Junta de Gobierno o la comunidad académica, estime conveniente invitar para
propiciar una adecuada vinculación con la sociedad. Cada Campus contará con un
Comité Consultivo Externo, de conformación regional.
El Comité Asesor Administrativo será un órgano interno de consulta del
Consejo General; estará integrado por los Directores de Campus y las instancias administrativas que el Consejo
General considere convenientes.
Las relaciones laborales entre el Colegio y su personal académico y
administrativo se regirán por el Apartado A del artículo 123 Constitucional y
demás ordenamientos legales aplicables. En ningún caso los derechos de su
personal serán inferiores a los que concede la Ley Federal del Trabajo.
Artículo 27
El Colegio valorará a las organizaciones que, conforme al código civil
que corresponda, decidan constituir formalmente sus comunidades de académicos, estudiantes y egresados, y establecerá vías expeditas
para interactuar con ellas. Conforme a su normatividad y mediante acuerdos y
convenios específicos, en su caso, procurará desarrollar y vigorizar acciones
sinérgicas con ellas para alcanzar beneficios mutuos.
Esta Ley entrará en vigor al día siguiente de su publicación en el
Diario Oficial de la Federación.
El primer Consejo General (Consejo General Constituyente) estará
integrado por seis Consejeros Profesores adscritos al Campus Montecillo, y por
cuatro Consejeros Profesores adscritos a los demás Campi del actual Colegio de
Postgraduados. Todos ellos deberán ser nombrados por elección directa de la
comunidad académica de toda la Institución, aplicándose el procedimiento
indicado en el artículo 3 transitorio de esta Ley.
Al término del segundo año se deberá renovar, mediante insaculación, a
una tercera parte de los Consejeros Generales; el segundo tercio deberá ser
renovado al término del tercer año y la
parte restante, al término del cuarto año. En lo sucesivo la sustitución
de Consejeros se realizará al finalizar el período de tres años de gestión
establecido en la presente Ley.
Los Profesores Investigadores Eméritos del Colegio de Postgraduados, que
deseen participar, se constituirán en Consejo Electoral y designarán a uno de
sus miembros como Presidente. En un plazo no mayor de 60 días naturales,
contados a partir de que la presente Ley entre en vigor, este Consejo deberá:
I. Emitir una convocatoria y conducir el proceso de consulta para la
integración de una lista de al menos
seis candidatos internos y doce externos a formar parte de la Junta de Gobierno
del Colegio, misma que será turnada al Consejo General Constituyente al momento
de su instauración.
II. Nombrar a los diez Profesores
que integrarán el Consejo General Constituyente, de acuerdo con el siguiente
procedimiento, cuya programación se hará del conocimiento de la comunidad
académica del Colegio oportunamente:
1)
Conocer la plantilla de personal académico y establecer el padrón de
electores a partir de la identificación de aquellos que estén desarrollando de
manera regular actividades de enseñanza o investigación de tiempo completo en
el Colegio de Postgraduados;
2)
Se emitirá convocatoria a la
inscripción de candidatos a formar parte del Consejo General Constituyente;
3)
Implementar el proceso de elección de los seis Profesores adscritos al
Campus Montecillo y de los cuatro
Profesores adscritos al resto de los Campi;
4)
El Presidente del Consejo Electoral tomará protesta a los Consejeros
Generales Electos e instalará formalmente al Consejo General Constituyente;
5)
Una vez instaurado el Consejo General Constituyente, el Consejo
Electoral del Colegio y el H. Consejo Técnico del Colegio de Postgraduados
habrán concluido sus funciones.
El Consejo General Constituyente en un plazo no mayor de 30 días
naturales a partir de su integración deberá:
1)
Nombrar a uno de sus miembros como
Presidente Provisional, el cual estará en funciones, con derecho a voz y
voto, hasta la elección del Director General del Colegio;
2)
Nombrar a los integrantes de la primera Junta de Gobierno mediante el
procedimiento que al respecto defina, tomando como base la lista de candidatos
elaborada por el Consejo Electoral;
3) Proponer a la Junta de Gobierno los
candidatos a ocupar el cargo de Primer
Director General del Colegio,
designados mediante votación de toda la comunidad de académicos del Colegio,
conforme a lo aplicable del artículo 22 y el Artículo transitorio 3 de la
presente Ley.
El Director General del Colegio de Postgraduados quedará subordinado a
la autoridad del Consejo General Constituyente y continuará en funciones hasta
que el primer Director General del Colegio tome posesión de su cargo.
Los Comités Directivos de Instituto y de Campus, y los Comités Académicos de Programa, así como la estructura administrativa del Colegio de
Postgraduados, quedarán subordinados a la autoridad del Consejo General
Constituyente y seguirán operando hasta
que entren en funciones los Órganos de Gobierno y la nueva estructura
administrativa que el Consejo General Constituyente apruebe, de conformidad con
los procedimientos de transferencia de mandos que para tal efecto establezca.
El Colegio reconocerá los derechos adquiridos por el personal que ha
venido prestando sus servicios al Colegio de Postgraduados, conforme a lo
dispuesto en la legislación aplicable.
|
POSICIÓN DEL H.
CONSEJO TÉCNICO |
|
Por recomendación de la H.
Junta Directiva, estos dos temas podrían ser considerados una vez aprobada la
propuesta de reestructuración y modernización del Colegio de Postgraduados en
función de su contribución al cumplimiento de la Misión y el logro de la
Visión deseada. |
|
TERMINA DISENSO EN LA COMISIÓN MIXTA |
Anexo 1. Decreto de creación del Colegio de Postgraduados
PODER EJECUTIVO
SECRETARIA DE AGRICULTURA Y RECURSOS HIDRÁULICOS
Decreto
por el que se crea un organismo público descentralizado, denominado Colegio de
Postgraduados, con personalidad jurídica y patrimonio propios
Al margen un sello
con el Escudo Nacional, que dice: Estados Unidos Mexicanos.- Presidencia de la
República.
JOSE LOPEZ PORTILLO,
Presidente Constitucional de los Estados Unidos Mexicanos, en uso de la
facultad que me confiere el artículo 89 fracción I de la Constitución Política
de los Estados Unidos Mexicanos y con fundamento en lo que disponen los
artículos 35 fracción VIII, 38 fracciones I incisos d ) y e) y VIII y 45 de la
Ley Orgánica de la Administración Pública Federal y 3o., 19, 23 y 31 de la Ley
Federal de Educación.
CONSIDERANDO
Que el Colegio de
Postgraduados fue creado por la Ley de Educación Agrícola Superior del 28 de
marzo de 1946, como órgano del Instituto de Educación Agrícola, con el objeto
de impartir cursos 'de perfeccionamiento para obtener grados de maestría y
doctorado en agronomía e inició sus operaciones el 22 de febrero de 1959.
Que el Colegio de
Postgraduados en los 20 años de funcionamiento ha contribuido a la formación de
profesores e investigadores en el sector agrícola, lo que a su vez ha permitido
superar las necesidades generadas por el desarrollo y adelantos de los sistemas
de educación superior y de investigación agrícola que el país ha requerido.
Que en virtud de la
evolución constante y desarrollo de los sistemas de enseñanza e investigación
superior a nivel de postgraduado, se hace necesario vincular el sistema
educativo con el productivo y científico a fin de dinamizar la producción y
productividad del sector agropecuario y forestal lo cual permitirá la oportuna
formación de profesionales y técnicos en la materia que responda a las
necesidades que requiere el país.
Que bajo esta
orientación y dadas las necesidades del país, el Colegio de Postgraduados debe
continuar impartiendo la enseñanza superior a nivel de postgrado con objeto de
formar profesores, investigadores profesionales y técnicos especialistas en las
diversas ramas de las ciencias del sector agropecuario y forestal.
Que al reformarse la
Ley que creara la Universidad Autónoma de Chapingo quedó contemplado, en
artículo transitorio que el Colegio de Postgraduados seria un órgano
administrativo desconcentrado de la Secretaria de Agricultura y Recursos
Hidráulicos pudiendo en base a las necesidades que se presentasen y de los
recursos de que se dispusiese„ determinar la reubicación que más conviniera
para el ejercicio de sus funciones.
Que para el logro de
los fines a que se refieren los considerandos anteriores, el Ejecutivo Federal
a mi cargo, considera conveniente que el Colegio de Postgraduados cuente con
los medios necesarios y con una organización independiente que le permita
impulsar, controlar y administrar sus recursos con la oportunidad y agilidad
que se requiere para el cumplimiento de sus funciones, por lo que he tenido a
bien expedir el siguiente
DECRETO
ARTICULO 1º. Se crea
un organismo público descentralizado denominado Colegio de Postgraduados con
personalidad jurídica y patrimonio propios, cuyo objeto será impartir enseñanza
de postgrado, realizar investigaciones y prestar servicios y asistencia técnica
en materia agropecuaria y forestal.
ARTICULO 2º. Son
atribuciones del Colegio de Postgraduados las siguientes:
I. Impartir
enseñanza superior a nivel de postgrado en las diversas ramas de las ciencias
agrícolas.
II. Desarrollar
e impulsar la investigación en materia agropecuaria y forestal.
III. Establecer
centros regionales para desarrollar y aplicar la investigación, capacitación y
prestar la asistencia técnica.
IV. Desarrollar
funciones de servicio técnico y científico en el ámbito de su competencia y
proporcionar al asistencia técnica a las entidades públicas y privadas que lo
demanden y en especial a la Secretaría de Agricultura y Recursos Hidráulicos
para contribuir al desarrollo del sector agrícola, pecuario y forestal.
V. Desarrollar
labores de difusión científica y tecnológica así cómo celebrar cursos,
seminarios y otros eventos directamente en participación con instituciones
nacionales y extranjeras.
VI. Otorgar
grados y títulos académicos de maestría, doctorado y de carácter honorífico.
VII. Otorgar
el apoyo institucional a los programas de formación de profesores e
investigadores de los sistemas de educación superior e investigación agrícolas,
y
VII. Las
demás necesarias para el cumplimiento de su objeto.
ARTICULO 3º. El
Colegio de Postgraduados estará regido por una Junta Directiva integrada por el
Secretario de Agricultura y Recursos Hidráulicos, quien la presidirá; el
Secretario de Educación Pública, el Secretario de Programación y Presupuesto,
el Director General del Colegio de Postgraduadas, y dos representantes del
Consejo Técnico.
Las decisiones de la
Junta Directiva se tomarán por mayoría de votos siendo necesaria la presencia
de por lo menos los Secretarios de Estado o sus representantes. El Director
General del Colegio y los representantes del Consejo Técnico gozaran únicamente
de voz.
ARTICULO 4º. Son
facultades de la Junta Directiva:
I. Establecer
las políticas generales de la Institución.
II. Aprobar
los programas y proyectos de presupuesto del Colegio.
III. Evaluar
los resultados obtenidos de los programas que haya realizado el Colegio.
IV. Aprobar
y modificar el Reglamento Interior del Colegio, y,
V. Las
demás que guarden afinidad con las atribuciones señaladas.
ARTICULO 5º. A nivel
académico la autoridad del Colegio de Postgraduados será el Consejo Técnico que
estará integrado por el Director y el Secretario General del Colegio, los
presidentes de Rama y Directores de los Centros.
ARTICULO 6º. Son
facultades del Consejo Técnico:
I. Elaborar
y presentar a la Junta Directiva los programas docentes y de investigación del
Colegio de Postgraduados.
II. Aprobar
las solicitudes o proposiciones para que el personal académico del Colegio,
preste colaboración a otras escuelas de educación agrícola superior o cualquier
institución de enseñanza superior o de investigación.
III. Proponer
al Director General la designación de los Presidentes de Rama y Directores de
Centro
IV. Opinar
sobre el presupuesto que se someterá a la Junta Directiva.
V. Elaborar
la reglamentación a la que se sujetarán los nombramientos del personal
académico, de investigación, así como los requisitos que deberán satisfacer los
aspirantes a la maestría o doctorado
VI. Proponer
los cursos de capacitación y adiestramiento requeridos en la materia.
VII. Coadyuvar
en la elaboración del Reglamento Interior del Colegio, y
VIII. Las
demás afines a los aspectos académicos y docentes del Colegio.
ARTICULO 7º. La Junta
Directiva nombrará al Director General del Colegio de una terna que el Consejo
Técnico le presente. El Director General designará y removerá al Secretario
General quien lo substituirá en sus ausencias temporales y actuará como
Secretario de la Junta.
ARTICULO 8º. El
Director General del Colegio durará en su cargo cuatro años y podrá ser
ratificado por otro periodo igual.
ARTICULO 9º. Para ser
Director General se requiere:
I. Ser
mexicano.
II. Ser
mayor de 35 años, en pleno ejercicio d sus derechos.
III. Poseer
grado académico de estudios de postgraduado en Ciencias Agrícolas debidamente
comprobado.
IV. Haber
participado en forma activa en trabajos de investigación agrícola así como
haber publicado estudios relativos a su especialidad.
ARTICULO 10.
Corresponde al Director Genero del Colegio:
I. Proponer
a la Junta Directiva: a) Los proyectos de programas y presupuestos del Colegio
y b) el proyecto de Reglamento interior.
II. Administrar
el patrimonio del Colegio de Postgraduados y adquirir tos bienes necesarios
para las actividades del Colegio
III Representar
legal y funcionalmente al Colegio para el cumplimiento de su objeto, pudiendo
delegar las atribuciones que expresamente determine
IV. Vigilar
el cumplimiento de las disposiciones Jurídico Administrativas que rigen la
Institución.
V. Nombrar
al personal técnico, administrativo y docente del Colegio así como fijarles sus
funciones, obligaciones y remuneraciones, de acuerdo al presupuesto de egresos
aprobado y el Reglamento Interior correspondiente.
VI. Presidir
la Comisión Interna de Administración y Programación.
VII. Promover la participación del Colegio en
congresos, reuniones científicas o actos semejantes.
VIII. Promover
la difusión de los trabajos de estudio e investigación realizados en materia
agrícola.
IX. Convocar
al Consejo Técnico con la periodicidad que se establezca
X. Cumplir
los acuerdos de la Junta Directiva e informarle de los resultados obtenidos.
XI. Aprobar
loa Manuales Administrativos del Colegio, y
XII. Las
demás funciones que le encomiende la Junta Directiva.
ARTICULO 11º. Los
requisitos que deberán satisfacer así como las atribuciones y obligaciones del
personal académico y docente del Colegio que no estén expresamente señalados en
este Decreto se establecerán en sus respectivos reglamentos.
ARTICULO 12º. El patrimonio
del Colegio estará constituido por:
I. Los
bienes que le asigne el Gobierno Federal y los que se encuentran actualmente al
servicio del Colegio de Postgraduados.
II. Los
subsidios que le otorguen los Gobiernos Federal, Estatal o Municipal.
III. Los
ingresos que obtenga por los servicios que preste.
IV. Las
utilidades que se obtengan del registro y explotación de patentes y marcas
provenientes de las investigaciones científicas y tecnológicas que se realicen
en el Colegio o de las que sea titular, y
V. Los demás bienes, derechos e ingresos que
adquiera por cualquier titulo legal.
ARTICULO 13. Las
relaciones de trabajo entre el Colegio de Postgraduados y sus trabajadores se
regirán por la Ley de los Trabajadores al Servicio del Estado, reglamentaria
del Apartado "B" del Artículo 123 Constitucional.
Se consideran
empleados de confianza: Director General. Secretario General, Directores de
Centro, Presidentes de Rama, Jefes de Departamento, Coordinadores, Personal
Académico, docente, de investigación, contadores, auditores, pagadores,
supervisores, agentes de adquisiciones, almacenistas, vigilantes, técnicos,
profesionales, pasantes en general y el personal administrativo y de servicios
auxiliares presupuestamente adscrito para la atención directa y personal del
Director General, el Secretario General; las Directores de Centro y Presidentes
de Rama.
TRANSITORIOS
PRIMERO. Este Decreto
entrará en vigor al siguiente día de la fecha de su publicación en el
"Diario Oficial" de la Federación.
SEGUNDO. El personal
del Colegio continuará incorporado al régimen de la Ley del Instituto de
Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado y gozará además
de todas aquellas prestaciones que promueva el propio Colegio.
TERCERO. Se derogan
las disposiciones dictadas con anterioridad que se opongan al presente Decreto.
CUARTO. El Organismo
Público Descentralizado, Colegio de Postgraduados, dentro de los 90 días
siguientes a la fecha de su constitución, deberá expedir su Reglamento
Interior.
Dado en la residencia
del Poder Ejecutivo Federal, en la Ciudad de México, Distrito Federal, a los
cuatro días del mes de enero de mil novecientos setenta y nueve.- José López
Portillo.- Rúbrica.- El Secretario de Agricultura, y Recursos Hidráulicos, Francisco
Merino Rábago.- Rúbrica.- El Secretario de Programación y Presupuesto, Ricardo
García Sáinz.- Rúbrica.- El Secretario de Educación Pública, Fernando
Solana Morales.- Rúbrica.
Anexo 2. Estructura organizacional y funcional del Colegio de Postgraduados
Anexo 3. Catalogo de puestos tipificados
Estos son los Puestos Tipificados en el Colegio de Postgraduados:
Personal de Confianza
|
Personal de
Confianza |
|
Personal Docente y
de Investigación |
|
Ejecutivos |
|
Profesores Investigadores |
|
Director General |
|
Profesor Investigador Emérito |
|
Secretario General |
|
Profesor Investigador Titular |
|
Secretario Administrativo |
|
Profesor Investigador Adjunto |
|
Director de Instituto |
|
Profesor Investigador Asociado |
|
Director de Campus |
|
Profesores |
|
Director de Área / Coordinador |
|
Profesor de Cátedra |
|
Subdirector Instituto |
|
Profesor de Asignatura |
|
Secretario / Subdirector de Campus |
|
Profesor Visitante |
|
Soporte Funcional |
|
Profesor Colaborador Invitado |
|
Secretaria (o) Particular |
|
Profesor Investigador de Tiempo Liberado |
|
Asesor de Director General |
|
Investigadores |
|
Asesor |
|
Investigador Titular |
|
Coordinador de Especialidad |
|
Investigador Adjunto |
|
Mandos Intermedios |
|
Investigador Asociado |
|
Subdirector de Área |
|
Personal Profesional Especializado |
|
Jefe de Departamento |
|
Investigador Auxiliar Titular |
|
Subjefe de Departamento |
|
Investigador Auxiliar Adjunto |
|
Jefe de Sección de Sistemas de Cómputo |
|
Investigador Auxiliar Asociado |
|
Personal de Apoyo |
|
15 Puestos |
|
Secretaria de la Oficina del Director General |
|
|
|
Secretaria de la Oficina del Secretario |
|
|
|
Secretaria de la Oficina del Director |
|
|
|
Secretaria Ejecutiva |
|
|
|
Secretaria Auxiliar de la Oficina del Secretario |
|
|
|
Secretaria Auxiliar de la Oficina del Director |
|
|
|
Ayudante de Servicios de la Oficina del Director |
|
|
|
Soporte Staff |
|
|
|
Profesor Especializado |
|
|
|
Profesor de Idiomas |
|
|
|
Abogado |
|
|
|
Pasante de Abogado |
|
|
|
Auditor |
|
|
|
Auxiliar de Auditor |
|
|
|
Actuario en Materia Laboral |
|
|
|
Ingeniero en Sistemas |
|
|
|
31 Puestos |
|
|
El personal de
confianza podía estar distribuido entre 46 Puestos distintos.
El personal administrativo (ya no se le denomina como “de Base”) está distribuido entre estos Puestos definidos:
|
Personal de Base |
|
Operador de Comunicaciones |
|
Administrativa |
|
Jefe de Mesa |
|
Jefe de Oficina |
|
Operador de Conmutador |
|
Jefe de Sección |
|
Mantenimiento Especializado |
|
Gestor |
|
Ingeniero Especializado |
|
Administrativo Especializado |
|
Jefe de Sección de Mantenimiento Especializado |
|
Auxiliar Administrativo |
|
Técnico en Mantenimiento de Maquinaria y Equipo
Especializado |
|
Controlador de Asistencia |
|
Auxiliar de Técnico en Mantenimiento de Maquinaria y
Equipo |
|
Cajero |
|
Computación |
|
Adquisiciones |
|
Jefe de Sección de Sistemas de Cómputo |
|
Jefe de Oficina de Adquisiciones |
|
Ingeniero en Sistemas |
|
Auxiliar Especializado en Compras |
|
Analista de Sistemas Computacionales |
|
Auxiliar de Compras |
|
Analista Programador |
|
Correspondencia y Archivo |
|
Programador |
|
Jefe de Archivo |
|
Operador de Computadora |
|
Archivista |
|
Supervisor de Captura |
|
Auxiliar de Archivo |
|
Capturista |
|
Análisis de Estudios Administrativos |
|
Auxiliar de Operador de Computadora |
|
Jefe de Analistas de Sistemas |
|
Agropecuaria y Forestal |
|
Analista de Sistemas Administrativos |
|
Técnico Medio Práctico Agropecuario, Forestal e
Hidráulico |
|
Auxiliar de Analista Administrativo |
|
Campo |
|
Almacén |
|
Jefe de Sección de Campo |
|
Jefe de Almacén |
|
Maestro de Campo |
|
Subjefe de Almacén |
|
Oficial de Campo |
|
Almacenista |
|
Auxiliar de Campo |
|
Auxiliar de Almacén |
|
Pecuaria |
|
Secretarial |
|
Médico Veterinario Zootecnista |
|
Secretaria Auxiliar de la Oficina del Director de
Centro |
|
Técnico Medio Práctico Pecuario |
|
Secretaria del Subdirector de Área |
|
Maestro Pecuario |
|
Secretaria Ejecutiva |
|
Ordeñador |
|
Secretaria de Jefe de Departamento |
|
Oficial Pecuario |
|
Taquimecanógrafa |
|
Auxiliar Pecuario |
|
Mecanógrafa |
|
Biblioteca |
|
Publicaciones |
|
Jefe de Biblioteca |
|
Jefe de Oficina de Publicaciones |
|
Técnico Auxiliar en Documentación |
|
Editor |
|
Bibliotecario |
|
Corrector de Estilo |
|
Auxiliar de Biblioteca |
|
Revisor Publicitario |
|
Enfermería |
|
Educación Especializada |
|
Enfermera |
|
Profesor de Educación Física |
|
Dibujo |
|
Medicina |
|
Jefe de Dibujantes |
|
Médico General |
|
Diseñador Gráfico |
|
Análisis de Estudios Profesionales |
|
Dibujante |
|
Analista Especializado |
|
|
|
Auxiliar de Analista Especializado |
|
|
|
Fotografía |
|
Intendencia |
|
Jefe de Fotógrafos |
|
Jefe de Intendencia |
|
Fotógrafo |
|
Jefe de Turno de Intendencia |
|
Auxiliar de Fotógrafo |
|
Intendente |
|
Guardería |
|
Auxiliar de Intendencia |
|
Jefe de Sala |
|
Mantenimiento General |
|
Educadora |
|
Jefe de Turno de Mantenimiento General |
|
Auxiliar de Educadora |
|
Supervisor de Mantenimiento General |
|
Laboratorio |
|
Jefe de Taller de Mantenimiento General |
|
Jefe de Laboratorio |
|
Oficial de Mantenimiento General |
|
Laboratorista |
|
Auxiliar de Mantenimiento General |
|
Técnico Laboratorista |
|
Albañilería |
|
Auxiliar de Laboratorista |
|
Jefe de Turno de Albañilería |
|
Maquinaria de Trabajo Pesado |
|
Supervisor de Albañilería |
|
Operador de Maquinaria Pesada |
|
Jefe de Taller de Albañilería |
|
Radio y Televisión |
|
Oficial de Albañilería |
|
Camarógrafo |
|
Auxiliar de Albañilería |
|
Traducción |
|
Pintura |
|
Traductor |
|
Jefe de Turno de Pintura |
|
Trabajo Social |
|
Supervisor de Pintura |
|
Trabajadora Social |
|
Jefe de Taller de Pintura |
|
Cocina |
|
Oficial de Pintura |
|
Cocinera |
|
Auxiliar de Pintura |
|
Mesero |
|
Plomería |
|
Ayudante de Cocinera |
|
Jefe de Turno de Plomería |
|
Garrotero |
|
Supervisor de Plomería |
|
Dormitorios |
|
Jefe de Taller de Plomería |
|
Oficial de Dormitorios |
|
Oficial de Plomería |
|
Auxiliar de Dormitorios |
|
Auxiliar de Plomería |
|
Fotografía Offset |
|
Herrería |
|
Jefe de Taller de Offset |
|
Jefe de Turno de Herrería |
|
Técnico en selección de Color |
|
Supervisor de Herrería |
|
Técnico en Negativos Blanco y Negro |
|
Jefe de Taller de Herrería |
|
Formación y Transportación |
|
Oficial de Herrería |
|
Maestro Formador |
|
Auxiliar de Herrería |
|
Oficial Formador |
|
Cerrajería |
|
Transportista |
|
Jefe de Turno de Cerrajería |
|
Impresión |
|
Supervisor de Cerrajería |
|
Maestro Impresor |
|
Jefe de Taller de Cerrajería |
|
Oficial Impresor |
|
Oficial de Cerrajería |
|
Encuadernación y Acabados |
|
Auxiliar de Cerrajería |
|
Técnico en Encuadernación y Acabados |
|
Carpintería |
|
Maestro Encuadernador |
|
Jefe de Turno de Carpintería |
|
Maestro en Acabados |
|
Supervisor de Carpintería |
|
Oficial en Encuadernación |
|
Jefe de Taller de Carpintería |
|
Oficial en Acabados |
|
Oficial de Carpintería |
|
Auxiliar en Encuadernación y Acabados |
|
Auxiliar de Carpintería |
|
Barniz |
|
Mantenimiento Eléctrico |
|
Jefe de Turno de Barniz |
|
Técnico Electricista |
|
Supervisor de Barniz |
|
Electricista |
|
Jefe de Taller de Barniz |
|
Auxiliar de Electricista |
|
Oficial de Barniz |
|
Oficios |
|
Auxiliar de Barniz |
|
Vaquero |
|
Jardinería |
|
Transporte Terrestre |
|
Jefe de Turno de Jardinería |
|
Chofer de Camión |
|
Supervisor de Jardinería |
|
Chofer |
|
Jefe de Taller de Jardinería |
|
Vigilancia |
|
Oficial de Jardinería |
|
Jefe de Vigilantes |
|
Auxiliar de Jardinería |
|
Vigilante |
|
Mantenimiento Mecánico |
|
163 Puestos |
|
Subjefe de Taller Mecánico |
|
|
|
Mecánico Diesel |
|
|
|
Mecánico Automotriz |
|
|
|
Auxiliar de Mecánico Automotriz |
|
|
Tratándose de personal
administrativo, tenemos 163 Puestos.
Anexo 4. Misión, Visión y Análisis de fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades del Colegio de Postgraduados
Planteamiento
Como producto de la
profunda revisión de nuestra institución, en atención a la solicitud de la H.
Junta Directiva y a diversas aportaciones de nuestra comunidad, el H. Consejo
Técnico recogió dichas aportaciones, procediendo a realizar un proceso de
planeación estratégica desde las bases que sustentan al Colegio de
Postgraduados.
Para efectuar el
análisis de los principales postulados, así como en perspectiva considerando
las premisas enunciadas por nuestra comunidad, datos gubernamentales, demandas
sociales y sectoriales, incluyendo requerimientos de agricultura sustentable
(producción de alimentos sanos e inocuos) y conservación de los recursos
naturales y el medio ambiente, recopilamos datos, sugerencias, reclamos, marco
normativo y legal, así como material obtenido de los participantes durante
diversos talleres realizados en nuestra Unidad de Congresos durante 2003.
El resultado de este
proceso ha derivado en una propuesta de reestructuración institucional
completa, de la que detallamos en los siguientes párrafos la Misión y Visión
replanteadas, nuevos objetivos estratégicos y una serie sinóptica del análisis
de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas efectuado.
Misión
El Colegio de
Postgraduados es una institución educativa que genera, difunde y aplica
conocimiento para el manejo sustentable de los recursos naturales, la
producción de alimentos nutritivos e inocuos, y el mejoramiento de la calidad
de vida de la sociedad.
Visión
El Colegio de
Postgraduados es una comunidad comprometida con la sociedad que fomenta el
desarrollo personal, la creatividad académica y la generación de conocimiento
colectivo para superar al existente, las ideologías y la estructura
disciplinaria. Reafirma los valores de la sociedad cultivando y enriqueciendo
la mente y el espíritu de los individuos. Sus modelos educativos y
organizacionales están actualizados y en superación permanente
Sus estudiantes,
profesores, ex alumnos y personal de apoyo buscan esos objetivos en un contexto
de libertad con responsabilidad. Impulsa la iniciativa, la integridad y la
excelencia académica en un ambiente de humanismo, honradez, trabajo creativo y
civilidad. Sus hallazgos como Centro Público de Investigación están al servicio
de la sociedad.
Objetivos
estratégicos
El Colegio de
Postgraduados es una institución educativa cuyas actividades sustantivas son la
generación, difusión y aplicación del conocimiento. En función de esas tres
actividades se han definido cuatro objetivos estratégicos:
Objetivo estratégico 1
Educar y formar
personas creativas e innovadoras que atiendan las necesidades agroalimentarias
de la sociedad en un contexto de desarrollo sustentable.
La enseñanza que
ofrece la institución fomenta el desarrollo personal y la creatividad académica
cultivando y enriqueciendo la mente y el espíritu de los individuos en un
contexto de libertad con responsabilidad. Es formadora no sólo de científicos y
técnicos capaces, sino también de profesionales innovadores y promotores del
cambio en los ámbitos científico, económico y social, que aprenden a generar
conocimiento a través de la investigación y se vinculan con los actores
sociales. Para ello el Colegio desarrolla modelos educativos actualizados y en
superación permanente que favorecen la integración del conocimiento colectivo
orientado al manejo sustentable de los recursos naturales y a la producción de
alimentos nutritivos e inocuos.
Objetivo estratégico 2
Realizar
investigación generadora de conocimiento pertinente para el manejo sustentable
de los recursos naturales y la producción de alimentos nutritivos e inocuos.
El Colegio de
Postgraduados es una institución en constante aprendizaje que de manera
multidisciplinaria genera conocimiento articulado con la práctica de la
docencia. Está orientado al manejo sustentable de los recursos naturales y a la
producción de alimentos nutritivos e inocuos para contribuir al bienestar de la
sociedad.
Objetivo estratégico 3
Mejorar la calidad
de vida de la sociedad y retroalimentar las actividades académicas a través de
la vinculación
El Colegio de
Postgraduados considera a la vinculación como un elemento fundamental que
retroalimenta los procesos educativos y de investigación, y pone al servicio de
la sociedad el conocimiento que genera para mejorar su calidad de vida. La
vinculación forma parte de la currícula y tiene un seguimiento riguroso; para
tal fin en el área de estudio de sus campus existen lugares geográficos,
denominados puntos de vinculación, en los que en forma integral se estudian
problemas relacionados con las cadenas productivas y se proponen e implementan
soluciones conjuntamente con sus habitantes.
Objetivo estratégico 4
Contar con
procesos administrativos certificados que respondan en forma eficaz y eficiente
a los requerimientos de la institución.
El Colegio de
Postgraduados cuenta con una estructura administrativa moderna, ágil y en
superación permanente mediante procesos certificables, que coadyuva a mejorar
los estándares de calidad de las actividades sustantivas de la institución, y
garantiza servicios de calidad a sus estudiantes, profesores y usuarios en
general.
FODA
- EDUCACIÓN
Fortalezas y Amenazas
Amenazas principales
identificadas:
Ø
Caída de la matrícula en agricultura a nivel
nacional y Latinoamérica.
Ø
La globalización y mayor competitividad de
otros países en el sector agroalimentario.
Ø
Universidades nacionales e internacionales que
ofrecen planes de estudio que responden mejor a las necesidades de sus clientes
(contenido, flexibilidad en tiempo y espacio).
Ø
La presencia de otras IES con oferta educativa
de postgrado similar a la del Colegio de Postgraduados y reconocida en el
Programa para el Fortalecimiento del Posgrado Nacional de SEP – CONACYT.
Fortalezas principales
para contrarrestar las amenazas:
Ø
Imparte maestrías tecnológicas para atender
demandas específicas.
Ø
Diversidad de programas en todas las áreas
agrícolas.
Ø
Tiene reconocimiento a nivel nacional e
internacional como una institución educativa de calidad en ciencias agrícolas.
Ø
Cuenta con áreas de estudio en diferentes
ambientes agroecológicos.
FODA
- EDUCACIÓN
Fortalezas y Oportunidades
Oportunidades
principales identificadas:
Ø
La formación de profesionales altamente
calificados que atiendan las necesidades de la sociedad mexicana.
Ø
Tendencia de mayor numero de interesados en
formación de postgrado.
Ø
Crecimiento en el sur de la República Mexicana
aunado a la escasez de instituciones de postgrado en la región.
Ø
Los programas de apoyo de la SEP y ANUIES para
fortalecer las actividades académicas y de investigación de las IES públicas y
privadas.
Fortalezas que ayudan
a aprovechar las Oportunidades:
Ø
291 Doctores en ciencias, de los cuales, 184
(63%) forman parte del Sistema Nacional de Investigadores.
Ø
Diversidad de programas en todas las áreas
agrícolas.
Ø
Cuenta con áreas de estudio en diferentes
ambientes agroecológicos.
Ø
Diversidad de corrientes educativas de
profesores (80% de doctores formados en el extranjero).
Ø
Imparte
maestrías tecnológicas para atender demandas específicas.
FODA
- EDUCACIÓN
Debilidades y Amenazas
Amenazas principales
identificadas:
Ø
Caída de la matrícula en agricultura a nivel
nacional y Latinoamérica.
Ø
La presencia de otras IES con oferta educativa
de postgrado similar a la del Colegio de Postgraduados y reconocida en el
Programa para el Fortalecimiento del Posgrado Nacional de SEP – CONACYT.
Ø
La globalización y mayor competitividad de
otros países en el sector agroalimentario.
Debilidades que nos
hacen susceptibles ante las Amenazas:
Ø
Carece de un equipo para actividades de
enseñanza y capacitación a distancia en el sector rural de México que le
permita hacer alianzas estratégicas con otras instituciones del sector.
Ø
Necesidad de generar recursos para enseñanza.
Ø
Su infraestructura física - edificios,
laboratorios, biblioteca, cubículos de profesores y estudiantes - es
insuficiente, al igual que su equipo científico y de experimentación de campo.
Ø
Su acervo bibliográfico, sus equipos de
laboratorio y de cómputo, su parque de maquinaria agropecuaria y su granja
ganadera requieren ser actualizados.
Ø
La formación de recursos humanos no se orienta
a la vinculación.
FODA
- EDUCACIÓN
Debilidades y Oportunidades
Oportunidades
principales identificadas:
Ø
Redistribución Profesores Investigadores en
Campus conforme a las demandas regionales.
Ø
Tendencia de mayor numero de interesados en
formación de postgrado.
Ø
Crecimiento en el sur de la República Mexicana
aunado a la escasez de instituciones de postgrado en la región.
Ø
Presencia del CP en diversas zonas
agroecológicas con amplia biodiversidad en el país que no han sido totalmente aprovechadas.
Ø
Los programas de apoyo de la SEP y ANUIES para
fortalecer las actividades académicas y de investigación de las IES públicas y
privadas.
Debilidades que nos
limitan para aprovechar las Oportunidades:
Ø
Falta de
programas educativos emergentes o de vanguardia.
Ø
Carece de
un equipo para actividades de enseñanza y capacitación a distancia en el sector
rural de México que le permita hacer alianzas estratégicas con otras
instituciones del sector.
Ø
La falta
de actualización de la currícula de sus programas y de sus líneas de
investigación, para volverlos más congruentes con las necesidades y
expectativas de los productores rurales y de los estudiantes.
Ø
Carencia
de programas académicos flexibles en tiempo y forma.
Ø
No se
tiene un programa de capacitación de Profesores en habilidades docentes y
actualización de su área de
conocimientos.
FODA
- INVESTIGACIÓN
Fortalezas y Amenazas
Amenazas principales
identificadas:
Ø
La globalización y mayor competitividad de
otros países en el sector agroalimentario. Una proporción alta de generación de
conocimiento se hace en grupos de investigación de las empresas. Alianzas de
instituciones mexicanas con instituciones internacionales y que el C. P. no
realiza. La concentración de la industrialización y comercialización de
productos agroalimentarios en pocas compañías internacionales.
Ø
Pérdida de trascendencia de la institución por
la falta de impacto en la sociedad rural a través de productos de investigación.
Ø
La carencia de un proyecto de nación en temas
de desarrollo rural y ciencia y tecnología. Fuga de cerebros por la falta de
apoyo y remuneración a los científicos.
Fortalezas principales
para contrarrestar las amenazas:
Ø
Sus 291 académicos con el grado doctoral; 63%
de ellos están reconocidos por el Sistema Nacional de Investigadores (SNI).
Ø
La capacidad que ha demostrado la comunidad en
la consecución de recursos propios, con los que se financian actividades de
investigación, de servicio y eventos científicos. Además, se transfiere
tecnología y se fortalece la infraestructura y el equipo científico del
Colegio.
Ø
Convenios de colaboración con Instituciones de
investigación y otras dependencias.
FODA
- INVESTIGACIÓN
Fortalezas y Oportunidades
Oportunidades
principales identificadas:
Ø
Los tratados comerciales de México con otros
países. El acceso a convenios y fuentes
de financiamiento internacionales.
Ø
Los ordenamientos de la Ley de Desarrollo Rural
Sustentable.
Ø
Los programas contemplados en la Ley de Ciencia
y Tecnología y que está implementando el CONACYT.
Ø
Los programas de apoyo de la SEP y ANUIES para
fortalecer las actividades académicas y de investigación de las IES públicas y
privadas.
Fortalezas que ayudan
a aprovechar las Oportunidades:
Ø
La capacidad que ha demostrado la comunidad en
la consecución de recursos propios, con los que se financian actividades de
investigación, de servicio y eventos científicos. Además, se transfiere
tecnología y se fortalece la infraestructura y el equipo científico del
Colegio.
Ø
Convenios de colaboración con Instituciones de investigación y otras
dependencias.
Ø
Existencia de laboratorios especializados con
infraestructura específica.
FODA
- INVESTIGACIÓN
Debilidades y Amenazas
Amenazas principales
identificadas:
Ø
Pérdida de trascendencia de la institución por
la falta de impacto en la sociedad rural a través de productos de
investigación.
Ø
La baja aportación del sector agropecuario al
PIB nacional por la falta de agregación de valor a sus productos. La
volatilidad económica a nivel nacional pone en riesgo al sector agropecuario.
Ø
Deficiente administración de proyectos.
Actualización profesional insuficiente.
Debilidades que nos
hacen susceptibles ante las Amenazas:
Ø
Escasa difusión de resultados de investigación
a la sociedad. Desconocimiento de normas para patentar desarrollos tecnológicos.
Ø
Carencia de una cultura de trabajo en equipo.
Falta de fomento del trabajo en equipos interdisciplinarios.
Ø
Desorganización para llevar un sistema único de
información. Demasiada burocracia en trámites para ejercer recursos de
proyectos externos. Distracción de investigadores en actividades
administrativas.
FODA
- INVESTIGACIÓN
Debilidades y Oportunidades
Oportunidades
principales identificadas:
Ø
Existe demanda de tecnología no cubierta por
ninguna institución. Existen diversas instancias para el Financiamiento de
proyectos de generación y transferencia de tecnológica.
Ø
Los programas contemplados en la Ley de Ciencia
y Tecnología y que está implementando el CONACYT.
Ø
Los programas de apoyo de la SEP y ANUIES para
fortalecer las actividades académicas y de investigación de las IES públicas y
privadas.
Debilidades que nos
limitan para aprovechar las Oportunidades:
Ø
Problemas
de organización y coordinación de la investigación en la institución. Falta de
un plan rector. Falta de una coordinación en la utilización de equipo
científico y laboratorios. Falta dar seguimiento a la evaluación de la
productividad del personal académico. No se cuenta con una oficina gestora que
facilite el financiamiento de proyectos de investigación.
Ø
Desorganización
para llevar un sistema único de información. Demasiada burocracia en trámites
para ejercer recursos de proyectos externos. Distracción de investigadores en
actividades administrativas.
Ø
Escasa
difusión de resultados de investigación a la sociedad. Desconocimiento de
normas para patentar desarrollos tecnológicos.
FODA
- VINCULACIÓN
Fortalezas y Amenazas
Amenazas principales
identificadas:
Ø
La carencia de un proyecto de nación en temas
de desarrollo rural y ciencia y tecnología. Desvinculación entre los sectores
de gobierno. Desconocimiento de los legisladores en cuanto a vinculación. La
escasa relación con los tres niveles de gobierno. Cambio de política sectorial.
Ø
La baja aportación del sector agropecuario al
PIB nacional por la falta de agregación de valor a sus productos. La
volatilidad económica a nivel nacional pone en riesgo al sector agropecuario. El
PIB agropecuario es muy bajo por lo que afecta proporcionalmente la asignación
de recursos a las acciones de vinculación.
Ø
Que la sociedad no reconozca su potencial para
hacer proyectos de vinculación y proponga el cierre de la institución.
Fortalezas principales
para contrarrestar las amenazas:
Ø
El C. P. es reconocido como una institución de
excelencia en el ámbito agropecuario. Académicos de alto nivel. Sus 291
académicos con el grado doctoral; 63% de ellos están reconocidos por el Sistema
Nacional de Investigadores (SNI).
Ø
Se cuenta con recursos humanos e
infraestructura adecuada para generar
tecnología y transferirla. El C. P. cuenta con tecnología apropiada para llevar
a cabo proyectos de vinculación. La aportación de desarrollos tecnológicos que
favorecen al sector agropecuario.
Ø
El C. P. tiene capacidad intelectual para hacer
frente a proyectos de vinculación en agricultura de subsistencia (vía subsidios
del gobierno federal) y de agricultura empresarial (vía contratos).
Ø
El C. P. se ubica en áreas estratégicas para
realizar la vinculación y promover el desarrollo rural. Los Campus conocen la
problemática de sus entornos que facilitan los caminos de la vinculación. Su
experiencia en el trabajo directo y capacitación a productores y técnicos
rurales en su propio medio ambiente.
FODA - VINCULACIÓN
Fortalezas y Oportunidades
Oportunidades
principales identificadas:
Ø
Los tratados comerciales de México con otros
países. El acceso a convenios y fuentes
de financiamiento internacionales.
Ø
Hay demanda de proyectos de transferencia de
tecnología. Se puede establecer alianzas estratégicas para ofrecer servicios de
vinculación. La sociedad demanda apoyo para la vinculación.
Ø
Compromiso institucional para hacer más
eficiente la gestión administrativa. Crear una alta capacidad de gestión. Es
imperioso el cambio administrativo. Propiciar un sentido de pertenencia.
Convenios de colaboración con instituciones afines. Establecer las políticas
que rijan la vinculación.
Ø
Tener un sistema de información integral,
oportuno y veraz. Descentralizar las actividades a donde sea necesario. Mayor
generación de Recursos Propios. Adecuar nuestras actividades, atendiendo las
necesidades de nuestros clientes.
Ø
La capacitación y educación virtual le brinda
la oportunidad de llegar a microrregiones del país con alta marginación, que
ninguna otra institución nacional está atendiendo.
Ø
La capacitación y educación virtual le brinda
la oportunidad de llegar a microrregiones del país con alta marginación, que
ninguna otra institución nacional está atendiendo.
Ø
Cambio de perspectivas en el CONACYT hacia la
vinculación (SNI, desarrollo tecnológico, fondos mixtos, fondos sectoriales).
Los programas contemplados en la Ley de Ciencia y Tecnología y que está
implementando el CONACYT.
Ø
Disponibilidad de recursos para la asistencia
técnica y acciones de vinculación vía Financiera Rural.
Ø
La falta de organización de los productores
rurales.
Fortalezas que ayudan
a aprovechar las Oportunidades:
Ø
El C. P. se ubica en áreas estratégicas para
realizar la vinculación y promover el desarrollo rural. Los Campus conocen la
problemática de sus entornos que facilitan los caminos de la vinculación. Su
experiencia en el trabajo directo y capacitación a productores y técnicos
rurales en su propio medio ambiente.
Ø
El C. P. tiene capacidad intelectual para hacer
frente a proyectos de vinculación en agricultura de subsistencia (vía subsidios
del gobierno federal) y de agricultura empresarial (vía contratos).
Ø
Los 179 convenios vigentes que tiene con las
principales instituciones de enseñanza e investigación del mundo.
Ø
El conocimiento que ha acumulado en la
planeación, ejecución y evaluación de programas y proyectos, así como en la
formación y asesoría de microempresas.
FODA
- VINCULACIÓN
Debilidades y Amenazas
Amenazas principales
identificadas:
Ø
Que el plan de estudios no se adapte a las
necesidades de la sociedad.
Ø
Que la sociedad no reconozca su potencial para
hacer proyectos de vinculación y proponga el cierre de la institución.
Ø
La carencia de un proyecto de nación en temas
de desarrollo rural y ciencia y tecnología. Desvinculación entre los sectores
de gobierno. Desconocimiento de los legisladores en cuanto a vinculación. La
escasa relación con los tres niveles de gobierno. Cambio de política sectorial.
Ø
El bajo reconocimiento de la sociedad a la
importancia estratégica del desarrollo de la ciencia y tecnología agrícola
nacional.
Debilidades que nos
hacen susceptibles ante las Amenazas:
Ø
Su infraestructura física - edificios,
laboratorios, biblioteca, cubículos de profesores y estudiantes - es
insuficiente, al igual que su equipo científico y de experimentación de campo.
Falta de mantenimiento y actualización al equipo.
Ø
Política interna de publicaciones técnicas,
material educativo y de divulgación poco clara. La falta de un programa de
difusión agresivo del trabajo e imagen del Colegio de Postgraduados.
Ø
Falta de una estructura organizacional
adecuada. La formación de recursos humanos no se orienta a la vinculación.
Falta integración entre docencia, investigación y vinculación. Recursos
económicos limitados y mal distribuidos. Sistemas de comunicación inadecuados.
Deficientes mecanismos de control y seguimiento de proyectos y manejo en los
recursos.
FODA
- VINCULACIÓN
Debilidades y Oportunidades
Oportunidades
principales identificadas:
Ø
Compromiso institucional para hacer más
eficiente la gestión administrativa. Crear una alta capacidad de gestión. Es
imperioso el cambio administrativo. Propiciar un sentido de pertenencia.
Convenios de colaboración con instituciones afines. Establecer las políticas
que rijan la vinculación.
Ø
Tener un sistema de información integral,
oportuno y veraz. Descentralizar las actividades a donde sea necesario. Mayor
generación de Recursos Propios. Adecuar nuestras actividades, atendiendo las
necesidades de nuestros clientes.
Debilidades que nos
limitan para aprovechar las Oportunidades:
Ø
Falta de
una estructura organizacional adecuada. La formación de recursos humanos no se
orienta a la vinculación. Falta integración entre docencia, investigación y
vinculación. Recursos económicos limitados y mal distribuidos. Sistemas de
comunicación inadecuados. Deficientes mecanismos de control y seguimiento de
proyectos y manejo en los recursos.
Ø
Carencia
de una política de vinculación institucional. Falta de normatividad de la
vinculación y falta de reconocimiento en el otorgamiento de estímulos.
Ø
Limitada
divulgación de tecnología a usuarios en forma directa. Falta comercialización
de los productos del C. P. Bajo soporte científico a la tecnología que se
genera y recomienda.
Ø
Poca
capacidad de respuesta a demandas específicas de usuarios, por cultura y
experiencia limitada en la elaboración de proyectos por convocatoria. Escasos
recursos institucionales para realizarla.
ANÁLISIS
FODA - ADMINISTRACIÓN
Fortalezas y Amenazas
Amenazas
identificadas:
Ø
Competidores más eficientes y económicos.
Ø
Cambio acelerado del entorno.
Ø
Las posturas del sindicato a las acciones de
mejora del C. P.
Ø
Impacto negativo de políticas educativas para
estudios de postgrado.
Ø
Reducción de los subsidios públicos.
Fortalezas principales
para contrarrestar las amenazas:
Ø
Existe personal clave en la administración de
la institución con lealtad y actitud de servicio.
Ø
Se tiene identificado personal experto en
procesos fundamentales de casi todas las áreas de la institución, tanto de
instancias administrativas como académicas.
Ø
Existe conciencia de la necesidad de mejorar y
disposición en la mayoría de los empleados operativos de la comunidad.
Debilidades que nos
hacen susceptibles ante las Amenazas:
Ø
Falta
actualizar la estructura y funcionamiento de los cuerpos colegiados de la
institución. Falta dar seguimiento a la evaluación de la productividad del
personal académico.
Ø
Los trámites inherentes a las actividades
sustantivas de la institución se ven afectados por mecanismos administrativos
obsoletos y poco ágiles.
Ø
Carencia de una cultura de trabajo en equipo.
Ø
Esquema de salarios y estímulos por
productividad poco competitivos.
Oportunidades
identificadas:
Ø
Compromiso institucional para hacer más
eficiente la gestión administrativa. Crear una alta capacidad de gestión.
Propiciar un sentido de pertenencia. Es imperioso el cambio administrativo.
Descentralizar las actividades a donde sea necesario. Adecuar nuestras
actividades, atendiendo las necesidades de nuestros clientes.
Ø
Tener un sistema de información integral,
oportuna y veraz.
Ø
Hay demanda de proyectos de transferencia de
tecnología. Nueva ley de Ciencia y Tecnología orientada a la demanda.
Ø
Establecer las políticas que rijan la
vinculación. Fortalecer la vinculación con las instituciones donde laboran
nuestros egresados. Explorar mercados potenciales.
Ø
Mayor generación de Recursos Propios.
Ø
Existen las condiciones para que la Junta
Directiva apoye la reestructuración presentando una propuesta conveniente.
Todas las Fortalezas enunciadas ayudan a aprovechar las Oportunidades,
Debilidades que nos
limitan para aprovechar las Oportunidades:
Ø
Falta actualizar la estructura y funcionamiento
de los cuerpos colegiados de la institución. Falta dar seguimiento a la
evaluación de la productividad del personal académico.
Ø
Los trámites inherentes a las actividades
sustantivas de la institución se ven afectados por mecanismos administrativos
obsoletos y poco ágiles.
Ø
Carencia de una cultura de trabajo en equipo.
Ø
Esquema de salarios y estímulos por
productividad poco competitivos.
Anexo 5. Metas multianuales de los indicadores estratégicos del Colegio de Postgraduados
Indicadores de las estrategias
Indicadores de los planes de acción
Anexo 6. Detalle de la estructura organizacional propuesta para el Colegio de Postgraduados
